Цели и задачи управления знаниями

Управляя знаниями, организация старается достичь следующих основных целей:

Создать и закрепить свои конкурентные преимущества;

Превратить организацию в самоорганизующуюся систему;

Максимально реализовать профессиональные и личностные возможности сотрудников.

Зачем превращать организацию в самоорганизующуюся систему? Самоорганизующаяся система – приспосабливающаяся система. Приспособление к изменяющимся условиям достигается модификацией структуры системы управления, т. е. включением или выключением отдельных подсистем, качественным изменением алгоритмов управления, связей между подсистемами и схемы их подчинения и т. д.

Рассматривая самоорганизацию как основу творческого потенциала компании, американские специалисты в области принятия управленческих решений и креативности организаций М. Рубинштейн и А. Фирстенберг отмечают ряд существенных свойств самоорганизующихся систем. Так, первое свойство – адаптация. Организация как система приспосабливается к изменяющейся ситуации и рыночным условиям.

Второе свойство – постоянное балансирование на грани хаоса: «Отходя слишком далеко от этой грани в область запланированного и устойчивого, система застывает и становится бесплодной; и напротив – чем дальше система забирается в область незапланированного, тем глубже она погружается в хаос и беспорядок».

Третье свойство – возможность диверсификации внутри системы. Индивидуумы и автономные команды устанавливают для себя задачи, стремясь к своей цели, являющейся частью общей цели организации. В организациях, занимающихся бизнесом, самоорганизующаяся команда – мощное средство создания условий для автономной деятельности индивидуумов. Обязанности ее членов могут дублироваться, в команду могут привлекаться сотрудники из других структур организации. Проектная группа с дублирующимися обязанностями, например, часто используется японскими фирмами на всех стадиях инновации. Автономная команда способна выполнять множество функций, усиливая роль индивидуумов и переводя их на более высокий уровень генерирования и обмена знаниями.

Управление знаниями в организации создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвестиций, а профессиональный опыт становится своего рода активами организации. Система управления знаниями задает основу для решения задачи мотивирования, удовлетворяя изначально существующую потребность человека в освоении нового опыта, в интеллектуальном обогащении. Направленность на человека является сущностной характеристикой системы управления знаниями. Результативность бизнеса есть в конечном счете производное от актуализации желаний, компетенций и знаний персонала в ходе совместной и индивидуальной деятельности.

Процесс управления знаниями призван гармонизировать потенциал конкретного человека и требования производственной ситуации. При этом в фокус менеджмента знаний попадают не только сотрудники организации. Корпоративная память вбирает в себя знания, например, потребителей. Закономерно в перечень целей управления знаниями включить удовлетворение потребностей стейкхолдеров – широкого круга заинтересованных в деятельности организации лиц.

Достичь поставленных целей, как считают в сообществе консультантов, рассматривающих проблемы менеджмента знаний, можно решением двух глобальных задач управления знаниями в организациях:

1) создание условий, способствующих лучшему пониманию, осмыслению всего происходящего в организации для того, чтобы в случае необходимости принимать эффективные управленческие решения;

2) поддержка инноваций. В свою очередь достижению этих задач способствуют такие действия, как сбор, сохранение и анализ имеющихся знаний и построение системы распределения зон ответственности; развитие знаний организации по приоритетным направлениям.

Спектр задач управления знаниями многообразен и неоднозначен. Не случайно существуют различные подходы к формулировке задач управления знаниями. Один из этих подходов предложен известным российским ученым Б. З. Мильнером.

Первая задача управления знаниями – повышение эффективности, рост производительности путем снижения затрат. Автор идеи предлагает определить эту задачу так: «сделай, как надо», или «знания для применения». Задача «сделай, как надо» делает акцент на том, чтобы знания систематизировались и передавались. Она подразумевает создание технологической инфраструктуры для передачи определенных знаний. При этом принимаются во внимание такие процессы и проблемы, как разработка методов получения и группирования знаний, предоставление возможностей и поощрение обмена знаниями, работа с другими культурными и организационными факторами, которые могут влиять на обмен и использование знаний. Хранилища знаний, научные базы данных и программы управления активами знаний, такими как патенты, обычно попадают в категорию «сделай, как надо». Они способствуют росту производительности путем сокращения времени, затрачиваемого на поиск знаний, исключения дублирования действий и поиска новых возможностей использования существующих знаний.

Вторая задача – использование инноваций, создание новых продуктов и услуг, новых организаций и бизнес-процессов – называется «придумай сам», или «знания для исследования». Внедрение инноваций может быть стимулировано путем создания соответствующих условий для совместной работы, коммуникации людей, долгое время работающих вместе. Любой обмен знаниями может привести к инновациям: даже работники, впервые получившие доступ к существующим знаниям, могут создать новые комбинации идей, которые впоследствии окажутся ключевыми для развития организации.

У менеджмента знаний три объекта управления – организация, информация и человек. Их взаимосвязи (информация – организация, информация – человек; человек – организация, человек – информация; компания – человек, организация – информация) как раз и формулируют практические задачи управления знаниями. Это.

В современной экономике знания являются самым ценным активом, потому что сегодня на рынке успешно реализуется только высококачественная продукция, произведенная с меньшими затратами и раньше конкурентов. Конкурентоспособность на внутреннем и внешних рынках обеспечивают экспертные знания и опыт в области создания новых продуктов, проектирования, маркетинга, производства и сбыта. Перемены убеждают нас в справедливости знаменитого афоризма известного философа Фрэнсиса Бэкона, который еще в XVII веке утверждал: «Знание - сила».

Глобализация мировой экономики приводит к разукрупнению компаний: гигантские корпорации разделяются на обособленные самоуправляемые структуры и интегрируются в единое целое с помощью информационных технологий. Кроме того, широкое распространение получают новые модели, в рамках которых меняются традиционные представления о границах организации - в первую очередь, за счет существенного расширения кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями. Объединение компетенций, профессиональных знаний и опыта партнеров позволяет быстро и качественно реализовать любую функцию/бизнес-процесс в глобальном масштабе. Стремительное развитие информационных сетей, общего информационного пространства способствует и ускорению взаимодействия партнеров, более эффективному использованию знаний всех участников партнерских отношений.

Существенно изменяется и представление людей о ценности активов. Если в XX веке большую часть стоимости бизнеса образовывали недвижимость и производственное оборудование, то в XXI-м значительную часть капитализации многих компаний составляют нематериальные активы - интеллектуальная собственность (патенты, ноу-хау и т. д.), а также человеческий капитал (знания, квалификация, опыт и творческий потенциал работников). Нельзя не согласиться с патриархом менеджмента П. Друкером, который, предвидя радикальные перемены в мировой экономике, на одной из своих лекций патетически воскликнул: «Не будет неразвитых стран, будут страны неосведомленные!»

Радикальные перемены в организации крупного промышленного производства, произошедшие со времен Ф. Тейлора и Г. Форда, видоизменили не только способы и формы деятельности, но и наше представление о развитии работников. На смену господствовавшему ранее стереотипу - планирует и оплачивает обучение кто-то другой: родители, учебное заведение, работодатель, государство, пришло понимание того, что ответственность за повышение собственной квалификации в первую очередь несет сам человек. Возможностей для этого сегодня множество: вузы, различные курсы, тренинги, интернет и т. п. Человек самостоятельно планирует свое обучение и развитие (в том числе и карьерное), оптимизируя его стоимость за счет возможностей дистанционного обучения.

Люди становятся активными действующими агентами на рынке труда, растут их требования к работодателю, рабочему месту и содержанию деятельности. В результате повышается мобильность рабочей силы, что приводит к снижению лояльности работников к конкретному работодателю. В этих условиях предприятию становится все труднее привлечь и удержать высококвалифицированных и талантливых работников, обеспечить, чтобы на всех рабочих местах в нужное время работали нужные люди, имеющие необходимые навыки. Более того, в экономике знаний пресловутая «текучка» означает не просто дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников, но и потерю человеческого капитала - уникальных компетенций, знаний и опыта. При высокой конкуренции это очень серьезный риск. В нашей стране ситуация усугубляется демографическими проблемами: в ближайшее десятилетие на заслуженный отдых уйдут представители многочисленного поколения 1950–60-х годов, заменить которых нередко просто некем.

Поэтому мы считаем, что сегодня для производственных компаний управление знаниями - не роскошь, а жизненная необходимость . Конкурентоспособность выпускаемой продукции определятся, в первую очередь, конкурентоспособностью заложенных в ней идей. Всегда надо помнить: все сегодняшнее уже устарело, поэтому следует постоянно искать новые идеи, открывать новые технические направления, создавать новую продукцию (вместо того чтобы копировать действующие образцы). Только поставив во главу угла интересы потребителя, можно пробудить доверие к своей продукции, без которого нельзя даже удержать достигнутый уровень - не говоря уже о реализации амбициозных планов по развитию предприятия.

Основная задача руководства в новых условиях - обеспечить эффективную организацию деятельности и повышение производительности труда «интеллектуальных» работников - «мозга компании», а в перспективе - создать самообучающуюся организацию . В непростых условиях экономического кризиса только мобилизация интеллекта, способностей и воли каждого сотрудника поможет предприятию найти новые резервы и новые решения для выживания и дальнейшего развития.

Системный подход

Любая организация является как получателем знаний из внешней среды, так и источником новых знаний, поэтому построение системы управления знаниями на крупном предприятии - сложная, комплексная задача.

Традиционно в систему управления знаниями (Knowledge management ) включались следующие подсистемы:

делопроизводства и информационного обеспечения подразделений (в том числе архивы и библиотека) - обеспечивает формализацию (описание), аккумуляцию и сохранение накопленных знаний и опыта;

обучения и развития - обеспечивает передачу знаний и опыта новым поколениям работников;

организации НИОКР, инновационной и рационализаторской деятельности работников - обеспечивает создание новых знаний;

внешних и внутрикорпоративных коммуникаций - обеспечивает доступ к знаниям (внешним и внутренним источникам) и обмен ими.

Сегодня созидателями новых знаний считаются уже не только рационализаторы и исследователи, но и все сотрудники организации. Поскольку для потребителя ценность имеет только та продукция, которая соответствует его ожиданиям, то каждый человек может что-нибудь улучшить на своем рабочем месте. Совершенствование выполнения технологической операции и/или взаимоотношений с клиентом, оптимизация бизнес-процесса и прочее в итоге позволяют повысить продуктивность и качество продукции всего предприятия. То, каким образом работник добился лучших результатов - и есть маленькое новое знание, его личный вклад в достижения всего коллектива.

Качественная работа всех подсистем - обязательное условие эффективного управления знаниями, но его успех невозможно обеспечить без коренной перестройки всех процессов управления персоналом. На предприятии также следует:

разработать и внедрить системы оценки и мотивации, стимулирующие каждого сотрудника к достижению высоких результатов и непрерывному повышению квалификации;

создать корпоративную культуру, ориентированную на сотрудничество и взаимопомощь, поощряющую инициативность, рационализаторство и инновации;

убрать внутренние организационные барьеры, препятствующие обмену нужной информацией и новыми идеями;

создать современную информационную инфраструктуру, обучить персонал новым методам поиска информации и работы с нею.

Система человеческих знаний является саморазвивающейся: информация - это «сырье» для производства знаний, в процессе ее переработки возникают новые знания.

Перспективность предприятия определяется объемом накопленной полезной информации, способностью персонала преобразовывать информацию в знания и рационально их использовать. Именно интеллектуальное лидерство будет основным фактором конкурентоспособности на рынках - и в настоящем, и в будущем.

Наличие информации - необходимое условие возникновения нового знания, но не достаточное. Кроме того нужно научить людей извлекать знания из имеющейся информации, перерабатывать их и генерировать новые. Но и это еще полдела, далее следует обучить их формировать на основе новых знаний новые способности - как индивидуальные, так и организационные.

Только обеспечив доступ к знаниям, которые накоплены в различных областях управления, науки, техники, технологии, а также снабдив людей инструментами для работы с ними и научив их генерировать новые идеи, анализировать варианты и выбирать наиболее перспективные решения, мы создадим условия для разработки новой техники, которая будет наилучшим образом удовлетворять потребителей.

К необходимости разработки системы управления знаниями в масштабе отдельно взятого предприятия нас подтолкнул анализ изменений, происходящих в мировой экономике и экономике Украины . Наши выводы:

процессы глобализации интенсифицировали переток материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов между странами;

коллапс плановой социалистической экономики существенно изменил ситуацию для украинских предприятий (как внешнюю, так и внутреннюю), незавершенность рыночной трансформации повысила их неустойчивость и уязвимость для конкурентов;

перестройка внутрикорпоративного управления в сторону более активного использования знаний повышает конкурентоспособность компании;

уровень поддержки и использования знаний на отечественных предприятиях пока значительно уступает среднемировому и среднеевропейскому.

С учетом данных тенденций мы разработали общие подходы к построению системы управления знаниями на НКМЗ:

Знания - это информация, накопленный опыт и компетенции, которые обеспечивают успешную целенаправленную экономическую деятельность и развитие предприятия. Это означает, что знанием может стать только та информация, которая уже является полезной (или будет таковой в перспективе).

Знания - органическая часть корпоративной культуры, поскольку они представляют собой микромодели различных процессов (управленческих, технологических, производственных, маркетинговых и т. п.), в которых информация представлена в концентрированной и адаптированной форме.

Борьба за клиента приводит к индивидуализации спроса и потребления. Это, как правило, требует от производителя кастомизации (подгонки под требования конкретного покупателя) продуктов и услуг. Знания также стремительно «индивидуализируются», что приводит к резкому росту неявного (некодифицированного) знания. В итоге кардинально трансформируется рынок труда: вместо рынка «рабочих рук» он становится рынком «умных голов», способных продуцировать новые знания.

Нам предстояло найти рациональное решение, которое позволило бы включить управление знаниями в число факторов производства и управления. Мы планировали два этапа этой работы:

на первом основную роль будут играть процессы сбора, обработки и передачи информации: каждый сотрудник получит доступ к ее хранилищам (мировым и корпоративным);

на втором (его можно назвать «творческое познание») наши работники, осмыслив накопленный опыт, сами начнут создавать новые знания.

Знание как ресурс должно стать объектом учета, мониторинга, накопления, хранения и периодического обновления.

Поскольку в рамках «экономики качества» интеллектуальная составляющая превращает продукцию в «сгусток» знаний, то она неразрывно связана с «экономикой знаний».

Знания являются интегральным показателем, который отражает корпоративный интеллектуальный потенциал.

Знания объективируются в различных формах:

самостоятельный продукт (например, маркетинговый проект);

предмет конечного потребления (например, данные анализа затрат);

производственный ресурс, используемый при изготовлении продукции (например, технология процесса термообработки валка);

ресурс поддержки принятия управленческих решений (например, аналитический обзор рынка определенного сырья);

ресурс консолидации коллектива (например, ценности корпоративной культуры) и др.

Мы нашли для себя рациональное соотношение базовых понятий «предприятие» и «знание». В базовом варианте неоклассической теории предприятие рассматривается как «процессор информации», в котором ресурсы распределяются с учетом поступающих извне информационных сигналов. Мы приняли когнитивную теорию предприятия : она предполагает, что организации присущи способности к восприятию и переработке внешней информации. В этой теории предприятие рассматривается как «процессор знаний», соединяющий вновь поступающие знания с имеющимися, а также формирующий новые компетенции - основу конкурентоспособности.

В рамках данного подхода нам стала понятна важность индивидуальных знаний каждого работника и необходимость интеграции всех «частных» знаний в общей корпоративной системе (это стимулирует свободный обмен знаниями, который создает синергетический эффект).

После прояснения общих подходов мы приступили к разработке концептуальной модели системы управления знаниями на НКМЗ. В этой модели в общем виде обозначены направления работы по созданию, использованию и воспроизводству знаний внутри организации; также определено, каким образом они влияют на самосовершенствование персонала (рис. 1 ).

Рис. 1. Концептуальная модель системы управления знаниями на НКМЗ

Совершенствование методов поиска информации

Важнейшей задачей, во многом обеспечившей успех внедрения рассматриваемых технологий, явилось формирование единой информационной инфраструктуры предприятия .

За последние пять лет на заводе постоянно увеличиваются темпы обновления номенклатуры продукции. В результате требования к информационной корпоративной системе многократно возросли. Стало ясно, что необходимы новые подходы, причем поддержку среди работников завоюет только такая система отбора информации, при которой труднодоступные сведения окажутся перед пользователем буквально «на расстоянии вытянутой руки». Этим и определялся выбор в качестве одного из приоритетных направлений - «совершенствование методов поиска информации».

На практике для конкретного работника (пользователя знаний) процесс управления знаниями состоит их трех основных этапов:

сбор данных/поиск информации;

использование отобранной информации для разработки инновационных решений;

передача информации в общий фонд знаний предприятия и организация обмена знаниями в корпоративной среде.

Первый шаг мы сделали в направлении оптимизации процесса поиска информации. Для этого проанализировали: 1) насколько работники осведомлены об имеющейся на предприятии информации и 2) насколько обеспечены необходимыми инструментами для ее поиска.

Обнаружилось, что у нас сложилась типичная для крупных промышленных предприятий ситуация:

имелось множество информационных систем (с различными интерфейсами), сформировавшихся на протяжении определенного времени;

не было единых форматов отображения данных и универсальных механизмов поиска интересующих сведений.

Для оптимизации доступа к информации и унификации форматов ее хранения был создан корпоративный информационный портал, который позволил:

сформировать единое информационное пространство для обеспечения потребностей руководителей и специалистов завода;

обеспечить взаимодействие сотрудников при выполнении различных бизнес-задач;

оптимизировать информационные потоки, поступающие на предприятие извне (от поставщиков, клиентов, из сети интернет и т. д.).

Структура корпоративного информационного портала (разделы) Корпоративный уровень Сбалансированная система показателей Стратегическая карта завода Ускоренное эволюционное развитие НKM3 Курс «Стратегическое управление» (метод, материалы, учебные пособия) Материалы балансовых комиссий Корпоративная культура Корпоративная газета «Вестник НКМЗ» Научно-техническая информация Банк научно-технических знаний и нормативной документации Научно-техническая библиотека Патентно-информационное обеспечение специалистов Информация, прошедшая анализ и синтез (знания) Материалы НТЭС Информационные бюллетени мультидисциплинарных групп Информационно-аналитические обзоры Документация на объекты интеллектуальной собственности Данные корпоративных информационных систем Техническая подготовка производства Производство Управление качеством Технико-экономические показатели (ТЭП) Управление стоимостью Маркетинг Финансы Бухгалтерский учет Управление персоналом Экономическая безопасность и др. Система дистанционного обучения и самообразования Методическое обеспечение процесса сертификации и аттестации рабочих и специалистов Информация из внешней среды Финансовая информация Законодательство Сайты деловых партнеров Мониторинг СМИ Сведения о конкурентах Основное делопроизводство Приказы, распоряжения, совместные решения Тематическая информация Информационные сайты подразделений Справочная информация Заводская информация Календарь Транспорт Связь Госучреждения Телефонный справочник Прогноз погоды и др. Акцент дня, новости NKMZinfo Информация о важнейших событиях предприятия Информация о новых поступлениях на портал за последний месяц Информационная безопасность Информация для пользователей: информационно-вычислительной сети (ИВС) администраторов компьютерных систем (КС)

Чтобы обеспечить оперативность при работе с информацией, сосредоточенной в многочисленных базах данных, специалистами завода была создана информационно-аналитическая система «Автоматизированное рабочее место (АРМ) руководителей и специалистов». Эта информационно-аналитическая система упорядочила процесс доведения важной информации - в первую очередь до руководителей. Механизмы авторизации и разграничения полномочий, интегрированные с системами управления базами данных, обеспечили требуемый уровень защиты информации.

На нашем предприятии практически все подразделения включены в процесс сбора, обработки, анализа и синтеза информации. Аккумулированная в базах данных корпоративной информационной системы, а также полученная из внешних источников информация трансформируется в базы знаний . Специальный аналитический инструментарий (программные приложения создания запросов) позволяет формировать отчеты и выявлять значимые тенденции в развитии конкретной проблемы. Это помогает специалистам и руководителям принимать решения быстрее и более обоснованно. Например, маркетологи, имея аналитические данные по отдельным сегментам рынка и уровню запросов потребителей, разрабатывают специальные программы и обосновывают конкретные предложения для клиентов.

Цикл информационного обеспечения состоит из следующих этапов:

Сбор информации.

Формирование баз знаний.

Разработка и корректировка программ.

Полная реализация этого цикла позволяет создать «самообучающуюся» организацию (термин предложен Питером Сенге, Peter Senge ), которая способна не только быстро и адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации, но и предвидеть возможные проблемы.

Информационные технологии позволяют повысить эффективность управления на основе реализации принципов централизации и децентрализации в управленческих системах. Мы разработали корпоративную модель изменения организационных структур , которой, в частности, предусмотрено создание Центра деловой информации и разветвленной сети информационно-аналитических групп подразделений (рис. 2 ).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Модель изменения организационных структур

В составе Центра деловой информации работают специальные сотрудники - «менеджеры знаний» (специалисты-аналитики), в чьи функции входит организация процессов управления знаниями. Менеджеры знаний тесно контактируют как с экспертами информационно-аналитических групп подразделений, которые отвечают за формирование тематических баз данных, оценивают и отфильтровывают информацию в соответствующих предметных областях, так и с руководителями бизнес-процессов (консультантами). Именно менеджеры знаний совместно с экспертами и консультантами принимают решения о том, какие знания важны для предприятия, и отбирают материалы для размещения их в корпоративных базах данных.

Обязанности административного характера - такие как управление интранетом и базами данных, обслуживание запросов по информационным ресурсам предприятия, выполняют «координаторы знаний» (системные администраторы). В основном это специалисты службы информационных технологий.

Чтобы удовлетворить информационные потребности специалистов, на НКМЗ широко практикуются следующие формы запросов:

связь со специалистами внутри предприятия;

размещение запроса на сайте подразделения;

размещение общего запроса на корпоративном портале, где он доступен для всех работников.

К сожалению, нередко специалисты не могут воспользоваться достижениями коллег, поскольку не владеют необходимой информацией. Чтобы предоставить больше возможностей для общения профессионалов, мы расширяем номенклатуру указателей (печатных и электронных), дополняем специалистами группы консультантов и экспертов. В дальнейшем планируем создать на корпоративном сайте профессиональные ассоциации - объединения работников предприятия, имеющих близкие профессиональные интересы и решающих сходные задачи.

Но у любых технологий есть и негативная сторона. Еще совсем недавно у нас выполнялось много трудоемкой работы, связанной с обзором текущей информации. На собственном опыте мы убедились, что из-за информационных перегрузок пользователь порой становится невосприимчивым к новой информации. Для того чтобы помочь специалистам сохранять высокую работоспособность, нужно разрабатывать и внедрять эффективные средства навигации и «захвата» информации.

Чтобы гарантировать, что внешняя информация поступит к нужному работнику в нужное время, мы внедрили просмотровую систему доступа к ресурсам интернет: специальные компьютерные программы, позволяющие «загружать» с указанного специалистами сайта подборку нужных файлов и размещать их на корпоративном портале. Мы также изучили, какая именно информация необходима разработчикам и установили приоритеты в их обслуживании.

Кроме того, мы приступили к созданию электронного хранилища, получившего название «Корпоративная информационная база» . Просмотр данных в нем осуществляется с помощью веб-браузера, а поиск информации так же, как и поиск сайтов в интернете - с использованием метаданных (ключевых слов).

В будущем структура корпоративной информационной базы должна стать своего рода универсальной матрицей для классификации информации. Сейчас начата работа над следующим этапом развития системы управления информацией, основа которого - оказание помощи работникам в создании индивидуальных информационных матриц. С их помощью на рабочие места будет автоматически посылаться необходимая информация - релевантная запросам.

Нам также удалось решить проблему, связанную с обеспечением трафиком большого количества пользователей. Поскольку разработчикам требуются значительные объемы данных, нередко возникают трудности с пропускной способностью канала. Мы сосредоточили наши усилия на том, чтобы обеспечить индивидуальную «подгонку» имеющихся инструментов поиска под конкретных пользователей:

Сначала каждый пользователь с помощью ключевых слов описал сферу своих интересов.

Затем мы разработали специальные анкеты, которые хранят «информационные профили» специалистов и соотносят их с широким спектром информационных источников.

Потом разработали методики определения ценности полученной информации.

Очень важно было вовлечь в этот процесс всех специалистов, поскольку, чем больше пользователей участвует в индивидуальной «подгонке» методов информационного поиска, тем эффективнее осуществляется поиск. Теперь соответствующая описанию информация своевременно доставляется каждому конкретному заказчику.

Важную роль в реализации этой проблемы сыграли менеджеры знаний и эксперты информационно-аналитических групп подразделений, которые помогли «настроить» каждого специалиста на нужную ему информационную среду, а также создали своего рода (шлюзы), управляющие потоками информации таким образом, чтобы облегчить для разработчиков работу с ней.

В наших ближайших планах дальнейшее развитие систем бизнес-аналитики. Мы разработали перспективную схему организации информационного пространства завода (рис. 3 ), которая предполагает разделение корпоративной информационной системы предприятия на два взаимодополняющих компонента: 1) платформа, выполняющая все функции обработки данных и 2) надстройка, обеспечивающая перевод этой информации в доступную для восприятия человеком форму и в используемые для создания конкурентного преимущества знания.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Перспективная схема организации информационного пространства завода

В нашей модели системы управления знаниями корпоративный информационный портал НКМЗ является единой «точкой входа» в корпоративную информационную систему. Эта система позволяет обнаруживать и высвобождать из различных источников структурированную и неструктурированную информацию, которая затем превращается в необходимое для принятия решений корпоративное знание.

В дальнейшем мы планируем развивать корпоративный информационный портал по следующим основным направлениям:

Создание контекста для использования аналитических пакетов, таких как управленческие информационные системы, системы поддержки принятия решений (они позволяют выполнять анализ данных, осуществлять разведку и выделение главных событий во внешней среде, проводить анализ их взаимосвязей).

Превращение портала в действенный инструмент, технологический механизм извлечения, формирования и распространения знаний на заводе, который позволяет пользователям корпоративной сети взаимодействовать друг с другом, помогает включать информацию в системы коллективного понимания, ценностей и опыта.

Привязка обучающих программ к конкретным потребностям пользователей (в режиме реального времени), что дает возможность сделать процесс обучения действительно непрерывным, превратить портал в «самодокументирующийся» центр обучения на опыте.

Превращение портала в основу для внедрения на заводе методов интеграции информационных приложений, что сможет обеспечить эффективный сбор информации (из структурированных и неструктурированных источников разного типа).

По мнению экспертов в области информационных технологий и управления знаниями, информационная инфраструктура является всеобъемлющей и хорошо организованной, если:

обеспечен доступ, как к централизованной информации, так и к местам ее возникновения;

созданы структура и методы повторного использования знаний;

разработаны и постоянно совершенствуются методики корпоративного обучения совместного использования знаний.

Для достижения цели второго этапа ускоренного эволюционного развития предприятия - стать самообучающейся интеллектуальной организацией, нами разработана стратегия упреждающего формирования компетенций работников (рис. 4 ). Важнейшей составляющей этой стратегии является формирование новой категории специалистов - междисциплинарных «координаторов знаний», отвечающих не только за управление знаниями, но и за создание регламентов обучения и регламентов совместного использования знаний.

Рис. 4. Стратегия упреждающего формирования компетенций работников НКМЗ

Среди основных задач этих специалистов - описание, анализ и фиксация опыта работников, а также передача его на корпоративный уровень (чтобы этим опытом могли пользоваться все сотрудники завода). Не менее важная задача - разработка обучающих программ, которые помогают работникам понять стратегии развития организации и требования к новым компетенциям. Подобные программы - эффективное средство самосовершенствования персонала.

Сегодня наше предприятие вышло на концептуально новый уровень развития. Во-первых, мы создаем базы знаний, ориентированные на приоритетные направления деятельности - «заточенные» под будущее лидерство. Во-вторых, мы изменили свое отношение к создаваемой на заводе продукции: теперь видим в новых разработках не только продаваемый товар (конечный этап производства), но и источник пополнения баз патентов и ноу-хау - гарантию будущих инноваций.

Оптимизация баз знаний

С развитием корпоративной системы управления знаниями мы по-другому стали смотреть и на заказчиков, ведь наши клиенты - не только источник доходов предприятия, но и важнейший ресурс для расширения базы знаний. Выполнение многих заказов по изготовлению уникальных машин и оборудования требует принципиально новых инженерных и технологических решений, изобретений и ноу-хау. Описывая выполненные проекты, анализируя сделанные ошибки и инновационные находки, мы учимся. Самое важное в этом практическом обучении - своевременно передавать новые знания, обеспечивать доступ к ним всем работникам предприятия, кому они нужны.

Эти знания - задел для последующих инноваций. Мы на практике убедились, что сотрудничество с клиентами помогает нам не только расширять базу необходимых знаний, но и структурировать ее - выделять те знания, которые наиболее важны в долгосрочной перспективе .

Выполняя заказы для клиентов из многих стран, мы накапливаем опыт работы на разных рынках, в рамках различающихся систем финансового учета, патентного права, законодательства о защите интеллектуальной собственности, различных систем стандартизации и требований к технике безопасности. Подобные знания невозможно найти в учебниках, они - в опыте людей, выполнявших конкретные проекты. Эта мудрость приобретается напряженным трудом, но ее невозможно «законсервировать» - опечатать и заархивировать, она устаревает буквально на глазах.

До последнего времени мы не занимались исследованием своей корпоративной базы знаний, для того чтобы выявить и ликвидировать ту ее часть, которая уже утратила свое значение и больше не создает конкурентных преимуществ. Над нами тяготело психологическое предубеждение: трудно отказываться от того, во что вложен труд многих работников. Но по мере совершенствования практики управления знаниями мы пришли к следующим выводам:

знания, как и материальные активы, требуют затрат на обработку и хранение, причем со временем, в соответствии с законом убывающей отдачи, их стоимость снижается;

отказавшись от старых знаний, которые больше не отвечают нашим стратегическим целям, мы только выиграем.

На решение добавить в схему управления знаниями процесс их ликвидации повлияло изучение зарубежного опыта: коллеги считают пересмотр и оптимизацию интеллектуальных активов (включая ликвидацию устаревших) обязательной частью стратегии управления знаниями. Любая организация является открытой системой , ее функционирование обеспечивает непрерывное взаимодействие трех процессов:

1) получение знаний из внешней и внутренней среды;
2) использование знаний - преобразование, создание новых;
3) конвертация знаний в новые продукты и услуги.

Было бы ошибкой фокусировать внимание только на одном процессе - накоплении знаний, необходимо системно рассматривать все три процесса во взаимодействии.

Но мы пошли дальше - решили пересмотреть свои бизнес-процессы и «избавиться» от самой тенденции к накоплению ненужных знаний. Раньше мы стремились сохранять - «копить» - буквально все исходя из принципа «так делают все» (в первую очередь, конкуренты). Сегодня мы решаем, какие именно знания нужно сохранять, опираясь на принцип: «необходимо и достаточно» - без излишеств. Реализовать этот подход помогает концентрация внимания на ключевых областях компетентности (в соответствии со стратегией развития предприятия). Одновременно мы исключаем из базы знаний утратившую актуальность информацию: устаревшую либо относящуюся к закрытым направлениям бизнеса.

Разделение знаний на кластеры: 1) для длительного и 2) краткосрочного использования позволило нам снизить риски и создать потенциал для роста предприятия в будущем.

Осенью 2008 Институт корпоративной продуктивности (Institute for Corporate Productivity, i4cp ) совместно с Center for Effective Organizations и Сообществом по планированию человеческих ресурсов (Human Resource Planning Society ) провели исследование «Способность удерживать знания» (Knowledge Retention Study ). Всего в опросе приняли участие 426 крупных компаний, представлявших различные сектора экономики. Исследование показало: в то время как большинство публикаций в бизнес-прессе сфокусированы на вопросах снижения издержек и сокращения «всего и вся» в целях повышения рентабельности, консультанты не обращают должного внимания на «скрытые» затраты, существенно влияющие на успешность компаний, - вне зависимости от их размера. К примеру, 30% респондентов отметили, что они «плохо» или «вообще не занимаются» проблемой сохранения знаний в связи с увольнением своих работников; еще 49% оценили предпринимаемые для сохранения институциональных know-how усилия на «удовлетворительно»; только 20% назвали свои программы «хорошими» и «очень хорошими». Более трех четвертей (78%) респондентов отметили, что они не имеют уполномоченного человека/группы людей или подразделения, которые отвечали бы за разработку и реализацию планов мероприятий по сохранению знаний (Knowledge Retention, KR ), а у 68% - нет для этого целевых бюджетов. Результаты опроса демонстрируют прямую зависимость между эффективностью «удержания» знаний и рыночной успешностью компании. Более того, оказалось, что чем дольше в организации реализуются инициативы по сохранению знаний, тем они успешнее. По словам опрошенных, этот процесс требует времени («созревания») - нельзя научиться управлять корпоративной мудростью «за одну ночь»! Исполнительный директор Institute for Corporate Productivity Кевин Окс говорит: «Многие организации не считают данное направление приоритетным - до тех пор, пока не оказывается слишком поздно. Когда работники «захлопывают за собой дверь» - не важно, по какой причине - вместе с ними «уходит» огромное количество ценнейших знаний. Осознают это менеджеры или нет, но ежегодно компании инвестируют значительные суммы в обучение и повышение квалификации своего персонала. «Скрытые» знания - информация, которая находится «в головах» сотрудников, составляют значительную часть предпринимательского ноу-хау (например, нюансы патентных/ лицензионных соглашений или «личные отношения» с представителями ключевого заказчика). Цена их потери может оказаться чрезмерно высокой. Сегодняшняя ситуация (повсеместное сокращение штатов, отправка людей на досрочную пенсию, стремительное обновление поколений работников) создает дополнительные сложности для бизнеса, поэтому организации должны сфокусировать свои усилия на том, чтобы сохранить свои ценнейшие активы - знания - для будущего».

Защита от недобросовестной конкуренции

Еще одно важнейшее направление работы по управлению знаниями - защита от недобросовестной конкуренции. Функционирование в условиях рынка вынуждает компании развивать конкурентные преимущества, в том числе - накапливать полезную информацию (управленческую, научно-техническую, торговую и пр.). Для машиностроительного предприятия наибольшую ценность представляют новые технологии и технические решения, позволяющие создавать продукцию с эксклюзивными качественными показателями. Естественно, именно эта конфиденциальная информация представляет особый интерес для конкурентов. Как же защитить ее?

Для обеспечения права предприятия владеть, использовать и распоряжаться своим интеллектуальным активом (инновационными техническими решениями), а также защиты его от несанкционированного применения используются различные методы:

патентование изобретений, полезных моделей промышленных образцов;

регистрация торговых марок;

заключение лицензионных/франшизных соглашений;

При этом нередко возникает вопрос о том, какой способ защиты лучше выбрать: получить патент* на новое техническое решение или сохранить новое ноу-хау как коммерческую тайну.

Решения о целесообразности патентования новых технических решений (ТР) на нашем заводе принимает экспертная комиссия под председательством главного инженера. Комиссия учитывает множество факторов: значимость конкретных разработок, наличие спроса на продукцию, созданную на основе этих ТР, перспективность использования разработок и имеющиеся возможности для их коммерческой реализации.

Технические решения охраняются в режиме коммерческой тайны в случаях, когда:

невозможно проконтролировать их использование (техоснастка);

сложно доказать факт использования (смеси, композиции);

публикация полученного патента раскрывает оригинальное направление решения задачи (фактически является явной подсказкой конкурентам для создания альтернативных вариантов устройств или способов).

Но остается вопрос: «Как защитить «нетехнические» творческие решения, а именно: управленческие, финансовые, организационные, маркетинговые ноу-хау?» Они также являются частью корпоративных знаний и существенной составляющей конкурентоспособности компании.

Наиболее распространенный (и надежный) метод защиты подобной информации - внедрение на предприятии разрешительной системы допуска/доступа , разграничивающей права пользователей на доступ к коммерческой тайне. Основные принципы этого подхода:

при занесении информации в базу данных определяется уровень ее конфиденциальности, а также - кто из работников получает право доступа к ней);

II этап. Далее приступили к разработке системы доступа - комплексной системы защиты информации (КСЗИ). Мы считаем, что это обязательная составная часть бизнес-процесса по обеспечению экономической безопасности.

Ключевым звеном КСЗИ является заводская экспертная комиссия по защите информации. Основные задачи экспертной комиссии:

• формирование перечня сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия;

  разработка и внедрение нормативно-методических документов, инструкций, положений по защите информации на заводе;

  разработка и реализация мероприятий по защите информации (включая экономическое обоснование и согласование места и времени);

  координация действий структурных подразделений предприятия по защите информации;

  контроль соблюдения требований по защите информации в подразделениях завода.

Установление степени конфиденциальности (уровня защиты) информации происходит в следующем порядке:

Подразделения завода самостоятельно определяют виды знаний, которые требуют защиты. При этом они руководствуются специально разработанной «Методикой по формированию перечня сведений, составляющих коммерческую тайну». В их число входят данные о производстве, подготовке производства, маркетинге, финансах, управлении инвестиционными проектами, формировании инфраструктуры информационного обеспечения, бухгалтерском учете, составляющих механизма сертификации персонала, программном и методическом обеспечении учебного процесса по отдельным направлениям и др. Легитимность этих сведений устанавливается юридическим отделом предприятия.

Сотрудник, ответственный за преобразование и управление бизнес-процессами, утверждает «Перечень…», после чего направляет его в заводскую экспертную комиссию по защите информации для обобщения и систематизации.

Рассмотрев полученные данные, заводская экспертная комиссия по защите информации дает заключение о целесообразности отнесения данной информации к сведениям, составляющим коммерческую тайну. При принятии решений комиссия исходит из обеспечения финансовых и экономических интересов нашей организации.

Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну, утверждается и вводится в действие приказом по предприятию.

Затем в структурные подразделения направляются выписки из «Перечня сведений, составляющих коммерческую тайну по подразделению».

Сотрудники всех подразделений обязаны руководствоваться данным «Перечнем» в своей работе.

III этап. Ознакомление персонала со сведениями, составляющими коммерческую тайну предприятия, осуществляется через разрешительную систему допуска.

Юридической основой внедрения данной системы является право собственника информации (предприятия) назначать уполномоченных лиц, которые определяют пользователей информации и устанавливают их полномочия. Приказом генерального директора руководители, ответственные за преобразование и управление бизнес-процессами, назначаются уполномоченными лицами собственника информации .

Для доступа к знаниям, составляющим коммерческую тайну предприятия, сотрудники должны получить специальное разрешение. Разрешения на доступ к такой информации оформляются в соответствии со списками, сформированными руководителями структурных подразделений. В списки пользователей включают конкретных специалистов, которым эта информация необходима для выполнения своих должностных обязанностей.

Сотрудники, получившие разрешение на доступ к информации, составляющей коммерческую тайну предприятия, проходят первичный инструктаж по защите информации и подписывают договор - обязательство по неразглашению коммерческой тайны. Инструктаж проводят специалисты группы защиты информации и отдела кадров .

IV этап. Чтобы предупредить утечку конфиденциальной информации в системе защиты важно 1) непрерывно отслеживать текущую ситуацию, 2) прогнозировать возможность появления новых угроз. Одним из инструментов управления рисками является «Перечень угроз» . Его разработка и корректировка на нашем предприятии также проводится пошагово.

На первом шаге эксперты заводской экспертной комиссии по защите информации:

разрабатывают «Перечень текущих угроз информации предприятия»;

рассчитывают коэффициент вероятности атаки;

проводят экспертную оценку возможной величины ущерба.

Эта работа выполняется на основании статистических данных за отчетный период (о возникновении угроз для обрабатываемой на предприятии информации) - в соответствии с международными стандартами по компьютерной безопасности ISO/IEC 15408, ИСО/МЭК 15408-2002 (Common Criteria for Information Technology Security Evaluation - Общие критерии оценки безопасности информационных технологий).

На втором шаге исходя из текущего перечня угроз, коэффициентов вероятности атаки, величины возможного ущерба и статистических данных выполняется экспертная оценка рисков (утечки информации). Анализ рисков - это количественная (качественная) оценка ущерба, который может быть нанесен в случае реализации угрозы с учетом вероятности ее появления. Далее перечень наиболее вероятных угроз информации ранжируется - в зависимости от величины риска.

На основании этих данных определяются «Требования по защите конфиденциальной информации и знаний».

V этап. В соответствии с «Требованиями по защите конфиденциальной информации и знаний» на заводе внедрены следующие системы:

система легализации пользователей, автоматизированных рабочих мест (АРМ) и программного обеспечения;

разрешительная система допуска-доступа;

система антивирусной защиты;

система резервного копирования и восстановления информации;

система защиты каналов связи и электронных коммуникаций,

обучение администраторов и пользователей компьютерных систем.

Мобильность системы защиты информации и знаний поддерживается комплексом организационно-правовых, инженерно-технических и программных мероприятий.

VI этап. «Сама по себе» даже сверхсовершенная техническая система работать не будет, поэтому особое внимание у нас уделяется предупредительной и профилактической работе с персоналом. Люди проходят обучение по темам:

«Характер и состав сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия»;

«Возможные угрозы и каналы утечки информации и знаний, составляющих коммерческую тайну предприятия»;

«Законодательство Украины в области защиты информации и интеллектуальной собственности»;

«Правила защиты информации и порядок работы сотрудников с информацией, составляющей коммерческую тайну предприятия, - в документированном и электронном виде»;

«Действия персонала при возникновении нештатных и экстремальных ситуаций».

Дополнительно проводятся практические занятия по курсам:

«Эксплуатация и обеспечение информационной безопасности компьютерных систем» - для администраторов компьютерных систем структурных подразделений;

«Обеспечение безопасности информации и корпоративных баз знаний при эксплуатации компьютерных систем» - для пользователей.

Кроме того, регулярно проходят семинары и собеседования по конкретным направлениям защиты информации:

при подготовке и переподготовке работников различных профессий;

во время проведения совещаний-инструктажей по фактам утечки конфиденциальной информации.

Наши сотрудники воспринимают достижения специалистов и новаторов производства как реальные ценности, которые принадлежат всему коллективу Новокраматорского машиностроительного завода. Сегодня преимущество во времени осознается бизнесом как важный (а нередко и решающий) фактор конкурентной борьбы. Поэтому большинство наших работников понимают, что защита полезной информации, являющейся основой корпоративных знаний, - задача каждого.
___________
* Патент удостоверяет исключительное (монопольное) право патентовладельца на использование запатентованного объекта; без разрешения (получения лицензии) никто не вправе каким бы то ни было образом его использовать.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 1. Сущность управления знаниями организации

1.1. Понятие управления знаниями

1.2. Технологии управления знаниями

1.3. Разработка систем управления знаниями

Глава 2. Значение управления знаниями в повышении эффективности деятельности организации

2.1. Знание в условиях организации

2.2. Процесс управления знаниями на предприятии

2.3. Управление знаниями - предпосылка стратегического успеха

2.4. Перспективы развития управления знаниями

Заключение

Список литературы

управление знание стратегический

Введение

Как это ни удивительно, но до сих пор существует мнение, что управление знаниями в России неперспективно и успешные проекты в данной области в нашей стране отсутствуют. Однако действительность постоянно опровергает такие утверждения.

По мере развития российского бизнеса менялись как задачи, так и набор инструментов управления знаниями. Например, в середине 90-х годов речь шла, прежде всего, о преодолении информационной перегруженности. Несколько лет спустя, когда были накоплены определенный опыт и знания, задачи менеджеров по управлению знаниями изменились. Наряду с выполнением функций, связанных с преодолением информационной перегруженности, перед ними встали задачи сохранения уже полученного опыта и более глубокой кастомизации (от англ. customize -- «изготовление на заказ») внешних и внутренних ресурсов:

ь разработка так называемых профилей знаний - специальных информационных продуктов, содержащих только необходимые для целевой группы пользователей информацию и знания;

ь структуризация имеющихся знаний и накопленного опыта;

ь информационная поддержка бизнеса - работа с запросами внутренних клиентов.

И только около пяти лет назад это направление впервые было названо термином, уже не один десяток лет употребляющимся за рубежом, - «управление знаниями» (knowledge management). Именно тогда появились центры знаний - подразделения, сотрудники которых выполняют функции, связанные с управлением знаниями: структурирование и кастомизацию источников знаний, разработку «карт знаний», формирование условий для выявления экспертов, создание новых знаний и т.д. Иногда они же осуществляют информационную поддержку бизнеса (исследования по запросам внутренних клиентов, поиски оптимальных ресурсов информации и знаний, мониторинг использования имеющихся источников, обучение сотрудников пользованию ресурсами). В настоящей курсовой работе управление знаниями рассматривается как инструмент повышения эффективности деятельности организации.

Глава 1. Сущность управления знаниями организации

1.1 Понятие управления знаниями

Сегодня, в обстановке острой конкурентной борьбы, чтобы принимать адекватные решения, важно четко знать, какой суммой знаний располагает организация. Сейчас это необходимое условие выживания. К счастью, почти все компании обладают огромным исходным багажом данных и практического опыта. Пока эта информация рассредоточена в базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной почты, отчетах о продажах и, разумеется, в головах сотрудников. Проблема в том, чтобы организовать доступ к этим данным, придав им удобную для использования форму. Это не всегда просто, а когда требуется к тому же решить обе задачи быстро, так, чтобы принять на основе анализа информации неотложное решение, задача может оказаться практически невыполнимой - если вы не располагаете системой управления этой информацией.

Концепция управления знаниями относится к числу тех расплывчатых понятий, которые могут одновременно казаться как всеобъемлющими, так и не означающими ничего конкретного. За последние годы эту концепцию отождествляли то с управлением документами, то с информационными системами для бизнеса, то со средствами коллективной работы, то с корпоративными порталами и многими другими модными новинками. Но система управления знаниями - это не просто отдельно взятый продукт. Речь скорее идет о всеохватывающей стратегии предприятия, цель которой - выявить и обратить на пользу фирме всю имеющуюся у нее информацию, опыт и квалификацию сотрудников, с тем чтобы повысить качество обслуживания клиентов и сократить время реакции на меняющиеся рыночные условия.

Понятие «управление знаниями» (Knowledge Management, КМ) родилось в середине 90-х годов в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели особую остроту, став критическими. Выяснилось, что основное узкое место - это обработка знаний, накопленных специалистами компании (именно такие знания обеспечивают ей преимущество перед конкурентами). Знание, которое не используется и не возрастает, и, в конечном счете, устаревает и становится бесполезным, точно так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, в конечном счете, обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание. Существуют десятки определений знания, но в системах KM знания - это фундаментальный ресурс, базирующийся на практическом опыте специалистов и на данных, используемых на конкретном предприятии.

Ресурсы знаний различаются в зависимости от отраслей индустрии и приложений, но, как правило, в них входят методики, технологии, процедуры обработки информации, накопившиеся в процессе функционирования предприятия; руководства, письма, новости, сведения о заказчиках и конкурентах, схемы, чертежи и другие данные. Традиционно проектировщики систем управления знаниями ориентируются в основном на менеджеров, хотя есть и тенденция принимать в расчет более широкий круг работников организации.

Таким образом, управление знаниями - общее название для методик, организующих процесс коммуникаций (целевого общения) в корпоративных сообществах, направляя его на извлечение новых и обновление существующих знаний и помогающих сотрудникам компании вовремя решать задачи, принимать решения и предпринимать необходимые действия, получая нужные знания в нужное время. Такие методики на 80% используют гуманитарные технологии, и только на 20% -решения в области информационных технологий.

Применение методик управления знаниями делает возможным использование коллективного опыта и знаний и превращение их в корпоративный капитал.

Для интеграции в единый комплекс системы управления знаниями используют ряд технологий:

ь традиционные системы автоматизации и информационно-поисковые системы;

ь электронную почту, корпоративные сети и Интернет-сервисы;

ь базы и хранилища данных (data warehouse);

ь системы электронного документооборота;

ь специализированные программы обработки данных (например, статистического анализа);

ь экспертные системы и базы знаний.

Каждая компания имеет миссию, в которой формулируются задачи, которые она перед собой ставит и отражается ее позиционирование. Разумно предположить, что штат компании составляют сотрудники, совокупность знаний которых позволяет следовать миссии.

Опыт и знания конкретного сотрудника, перед которым поставлена задача, могут оказаться недостаточными для ее решения, но в правильно организованной фирме совокупность знаний персонала обеспечивает достижение цели.

Поэтому методики управления знаниями в компании требуют формирования сообществ.

Специалисты считают, что в организациях в той или иной форме используются только 20% всех знаний, которые становятся «явными»; это означает, однако, что 80% остаются невостребованными. Они остаются в сердцах и умах сотрудников данных организаций. Доступ к этим «невыраженным» знаниям может быть получен только в процессе взаимодействия людей. Основным механизмом для создания высокоценных знаний и их применения является общение среди сотрудников, которые совместно работают в рамках данной организации, а такое общение полностью находится в сфере влияния сообществ.

В компаниях, где не применяются методики управления знаниями, решение задач и принятие решений регулярно осуществляется в условиях недостаточной информированности сотрудников, которые используют только собственный опыт и знания, не всегда соответствующие необходимой для решения новых задач компетенции.

Носителями знаний являются люди. Именно ценность накопленных ими знаний и опыта конвертируется в конечном итоге в прибыль компании.

Передача знаний происходит во время общения или коммуникации между людьми, направленной на получение необходимых знаний для решения задач или принятия решений.

Коммуникации могут быть персональными и групповыми, непосредственными или заочными.

Персональные коммуникации (общение) используются вами в повседневной жизни, например, тогда, когда вы обращаетесь за советом или консультацией к коллеге.

Для обеспечения эффективности групповых коммуникаций применяются гуманитарные мероприятия, организующие процесс общения в группах, направляющие его на извлечение нужных знаний из умов сотрудников и передачу их коллегам, которым они необходимы для решения актуальных задач. К таким мероприятиям можно отнести привычные совещания, семинары, конференции, съезды и т.д.

Заочные коммуникации могут происходить, например, посредством бумажных или электронных документов и посланий.

1.2 Технологии управления знаниями

Роль гуманитарных технологий заключается в создании специальных условий, при которых обмен знаниями происходит не хаотично, а целенаправленно.

Существует некоторая разница между информацией и знаниями. Информация сама по себе может оказаться в принципе бесполезной, если, столкнувшись с задачей, у вас не возникает понимания, где искать необходимую информацию, как ее использовать и к кому обратиться за помощью. Знания находятся в умах людей и обнаруживают себя в момент взаимодействия между ними. В процессе общения сотрудники обмениваются знаниями, которые невозможно почерпнуть из документации и других источниках информации. Необходимо направлять это взаимодействие на достижение цели, генерацию новых идей и обновление существующих знаний.

Знания являются подразумеваемыми, прямо не выраженными, их трудно выделить в отрыве от контекста взаимоотношений между людьми (мы имеем в виду взаимоотношения при взаимодействии людей как внутри компании, так и с клиентами, поставщиками и партнерами).

Поскольку передача знаний происходит только во время взаимодействия между конкретными людьми, формирование сообщества как среды людей, объединенных общим профессиональным интересом или общей целью, позволяющей установить контакт между теми, кто ищет знания и источником знаний в условиях доверия и с использованием сложившихся личных связей друг с другом - является важнейшей задачей.

Препятствием на пути внедрения методик управления знаниями может стать внутренняя конкуренция. Поэтому формирование атмосферы общения в сообществе, корпоративной культуры должно учитывать эту особенность людей и направляться на то, чтобы они делились знаниями с радостью.

Если основным мотивом сотрудника является не индивидуальное лидерство, а достижение цели, то коллектив способен при благоприятных условиях достичь больших результатов, нежели сумма результатов, достигнутых в отсутствие кооперации.

Решения в сфере информационных технологий (IT-решения) поддерживают правила, сопровождающие процесс управления знаниями, помогают снять барьеры на пути решения задач формирования единой рабочей среды, реализации механизма отчуждения, накапливания, использования и модификации знаний, поддержки инноваций и доведения сведений о них всем заинтересованным в них сотрудникам.

Однако IT-решения не играют доминирующую роль в методиках управления знаниями: если в вашей фирме не будут проводиться мероприятия по формированию культуры совместной работы и общего доступа к данным, то никакие IT-решения не позволят получить ощутимые результаты. Равно как и использование, только лишь гуманитарных технологий без привлечения информационных технологий не приведет к эффективному управлению знаниями.

Форма представления знаний должна делать возможным их поиск и освоение с целью последующего использования. Это означает, что знания, формализованные в явном виде, будучи освоенными, могут стать частью опыта сотрудника и быть использованы им для решения задач и принятия решений.

Вот только некоторые задачи, которые невозможно решить без использования решений в сфере информационных технологий для управления знаниями.

1. Система управления знаниями сохраняет знания в контексте решения задач, выполнения проектов и отношений между людьми. Контекст отражает деловой процесс, который привел к желаемому результату. Контекст раскрывает и фоновую информацию, альтернативы, которые были испробованы, а также причины, по которым они не принесли желаемых результатов. Знания, которые могут быть использованы для совершенствования делового процесса, перенесены в новые продукты и услуги.

2. Система управления знаниями направляет действия пользователей с целью размещения информации по определенным правилам, позволяющим в будущем успешно ее находить и использовать;

3. Становится возможным использование хранящихся в системе связей «люди/содержание». Даже если вы не смогли обнаружить в системе знаний в полном объеме, которые идеально подходят для решения вашей новой задачи, вы можете использовать связь «человек/содержание» и найти, таким образом, человека, являющегося носителем необходимых вам знаний.

4. Уменьшение зависимости знаний от владеющих ими людей. Вы можете прочувствовать это, вводя в курс дела новых сотрудников. Кроме того, сводятся к минимуму потри, связанные с уходом сотрудников в другие компании (потери знаний, важных для ведения бизнеса; потери связей с ключевыми клиентами/поставщиками)

5. Заочные коммуникации не только уменьшат необходимость тратить время на личные встречи. Знания, полученные в процессе персональных заочных консультаций будут сохранены в системе вместе с контекстом и могут быть использованы затем всем сообществом или группой.

6. Доступ в любое время, в любом месте не создает ограничений на продолжительность заочных коммуникаций и гарантирует, что вы сможете получить накопленные компанией знания в нужное время, а не только в момент персонального общения или мероприятий, обеспечивающих групповые коммуникации.

1.3. Разработка систем управления знаниями

На рисунке 1 приведена упрощенная схема основных циклов процессов управления знаниями.

Рисунок 1. Основные циклы процессов управления знаниями

Внедрению обычно предшествует процедура формализации деятельности предприятия методом онтологического анализа, которая сводится к описанию типовых сущностей (для IT-системы - информационных объектов) и выявлению обоснованных взаимосвязей между ними.

Система управления знаниями автоматически направляет действия пользователей в соответствии с онтологией, которая была получена на этапе формализации. Это выражается в том, например, что при наполнении системы не создается бессмысленных структур, поскольку в онтологии описаны правила связывания объектов.

Двумя основными процессами, которые находятся в постоянном цикле и поддерживаются IT-системой, являются:

ь процесс накопления и использования знаний;

ь процесс постоянного совершенствования формальных описаний (онтологии).

Эти два процесса взаимосвязаны между собой, поэтому в системе предусмотрена возможность модификации онтологического описания в процессе эксплуатации системы без необходимости ее перепрограммирования.

Именно создание систем управления знаниями заставляет задаться вопросом, который остается камнем преткновения уже для второго поколения разработчиков автоматизированных систем, - где и как добывать информацию (данные и знания)?

Корпоративная информация может храниться в двух формах. Материальная, или явная, информация - это данные и знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д. Персональная, или скрытая, информация - это персональное знание, неразрывно связанное с индивидуальным опытом. Его можно передать путем прямого контакта - «с глазу на глаз», при помощи специальных процедур извлечения знаний. Именно скрытое знание - это практическое знание, которое является ключевым для принятия решений и управления. В действительности эти два типа информации, как две стороны одной медали, одинаково важны в структуре системы управления знаниями.

При разработке систем управления знаниями можно выделить следующие этапы.

1. Накопление. Стихийное и бессистемное накопление информации в организации.

2. Извлечение. Процесс переноса компетентности специалистов на аналитика. Это один из наиболее сложных и трудоемких этапов, от его успешности зависит дальнейшая жизнеспособность системы.

3. Структурирование и формализация. На этом этапе должны быть выделены основные понятия, выработана структура представления информации. Она должна быть максимально наглядной и такой, чтобы ее было легко изменять и дополнять. Именно на этом этапе создаются описания и модели бизнес процессов и структуры потоков информации.

4. Проектирование системы. Предметная постановка задачи, разработка архитектуры и спецификаций для программирования.

5. Программная реализация. Разработка собственно программного комплекса системы.

6. Обслуживание. Под ним понимается корректировка формализованных данных и знаний (добавление, обновление); «чистка» - удаление устаревшей информации; фильтрация данных и знаний для поиска информации, необходимой пользователям.

Это не единственно возможное описание процесса разработки, но оно позволяет понять, что происходит при создании реальных систем управления знаниями. В литературе достаточно подробно описаны лишь этапы проектирования и реализации, при том, что основную сложность представляют этапы извлечения и структурирования. Мало кто из разработчиков знает, что существует наука под названием «инженерия знаний» (knowledge engineering), возникшая в русле разработки интеллектуальных систем, или систем, основанных на знаниях, примерно 15-20 лет назад.

Поскольку основная проблема инженерии знаний - это процесс извлечения знаний, разработчикам систем KM и в первую очередь аналитику необходимо четко понимать природу и особенности этих процессов. Можно выделить три основных аспекта процесса извлечения знаний:

ь психологический;

ь лингвистический;

ь гносеологический.

Следует отметить, что даже если речь идет о разработке традиционной информационной системы, а не системы KM, проблемы инженерии знаний не теряют своей актуальности.

Из трех аспектов извлечения знаний наиболее важен психологический, поскольку он определяет успешность и эффективность взаимодействия (общения) аналитика с основным источником знаний - специалистами предприятия.

Глава 2. Значение управления знаниями в повышении эффекти в ности деятельности орган и зации

2.1 Знание в условиях организации

Итак, сегодня управление знаниями и способность организации к обучению становятся ключевой компетенцией фирменного менеджмента. Среди менеджеров сферы управления человеческими ресурсами, особенно занимающимися развитием персонала, с 80-х годов большой популярностью пользуется концепция «обучающейся организации». Разработанные на ее базе модели и методы имеют высокую эвристическую ценность, помогают менеджерам более глубоко и плодотворно организовывать учебные процессы на предприятиях.

Однако анализ обширной литературы по проблематике «обучающейся организации», а также практика разработок и внедрения конкретных проектов на базе соответствующей концепции выявляют специфическую ограниченность данного метода. Хотя концепция организационного обучения и остается в центре внимания сферы управления человеческими ресурсами и производственной педагогики, она пока не стала парадигмой управления и управленческой науки. Из-за этого потенциал организационного обучения все еще полностью не используется, несмотря на большое эвристическое содержание самого метода.

В этой связи особый интерес представляет тот факт, что на первый план управленческих исследований стала выдвигаться новая концепция. Ее основу составляют три компонента - обучение, труд и организационный процесс, т.е. производные от знания.

Важное значение для парадигмы «знание» в условиях широкого многообразия управленческих задач и форм их решения имеют новые подходы к определению и содержанию понятия «производство знаний». Здесь выделяются два подхода. Первый реализуется в духе ньютоновских традиций и включает в себя комплекс идей, методов, ценностей и норм в рамках одной или нескольких научных дисциплин. Это в основном познавательный подход, имеющий отношение к науке вообще.

Другой подход, наоборот, применим в широком социальном и экономическом контексте, выходящем за пределы одной дисциплины. Для него характерны прикладное применение знаний, междисциплинарность, разнородность и организационное многообразие, связь с культурной и социальной сферами производства и использования знаний, понимание важности обеспечения качества с учетом социальных критериев.

Задачи управления производством знаний носят двоякий, но взаимосвязанный характер. С одной стороны, для менеджмента важен внутренний аспект, т.е. внутрифирменные зависимости субсистем в рамках системы «организация» по всему циклу «затраты - производство - выпуск». С другой, он должен учитывать и внешний фактор в форме трансакций системы «организация» с ее внешней средой и соответствующих обратных связей.

В рамках анализа различий между финансовым и интеллектуальным капиталом некоторые исследователи указывают на ряд важных элементов теории познания организации. В частности, они описывают пять основополагающих признаков знания об организации и в организации.

1. Знание - это способность организации на основе внутренних и внешних наблюдений постоянно распознавать явления во всех областях своей деятельности. Это должно отражаться на ее оценках, впечатлениях, предпочтениях и вытекающих отсюда условиях.

2. Знание - это состояние постоянной бдительности организации, внимательного и чуткого отношения к самым «незначительным» признакам перемен, сигналам «раннего предупреждения». Знание означает также осторожное отношение к чересчур поспешным оценкам, в противном случае оно излишне и теряется смысл его приобретения. Метафорически этот аспект знания все чаще уподобляют культивации опытным садовником ландшафта в соответствии с рельефом окружающей местности. Подобное сравнение указывает на то, что знание и этика должны шагать нога в ногу.

3. Знание является творцом языка. Новые опыт и идеи часто не могут быть с достаточной точностью выражены и коммуницированы с помощью общепринятых символов и понятий. В таком случае организация должна найти свой собственный язык и формы выражения специфического для нее знания. Если такой способ коммуникации найден, то это значит, что организация следует правилу: выработка общепонятного языка важнее, чем поиски ответа на вопрос, какая из сторон права. Общий язык - результат трудного, длительного процесса. Он не может возникнуть случайно или по указанию сверху.

4. Знание означает также способность организации упреждать события, «формировать» будущее. Динамика знания должна быть направлена на развитие способности организации к видению будущего, а не на консервацию существующего, не на то, что уже известно.

5. С позиции знания компетенция как точка пересечения задачи или ситуации со способностями человека является не стабильным преимуществом, а динамичным событием, т.е. продуктом взаимодействия вызова, ответственности, творчества и самого процесса решения проблемы. В этом смысле компетенция не может быть создана только путем обучения. Она формируется и оказывается плодотворной лишь в благоприятных условиях. Создание таких условий и является важной задачей управления знаниями.

2.2 Процесс управления знаниями на предприятии

Предлагаемая здесь модель процесса управления знаниями исходит из того, что анализ и представление о реальности, а, следовательно, и создание новой реальности на предприятии возможны лишь на базе трех основных процессов - труда, обучения и организации. Линейность (слева направо и сверху вниз) нашего письменного способа коммуникации (текстов) предполагает (прежде всего, в графической форме) и линейный характер протекания процесса и построения иерархических отношений. Модель может быть правильно понята лишь тогда, когда процессы представляются как одновременные, замкнутые и синхронно реализуемые (см. рис. 2).

Рисунок 2. Модель процесса управления знаниями

В качестве метапроцессов на схеме показаны коммуникация и рефлексия. Коммуникация как поток и обмен информацией всех видов и во всех направлениях предопределяет качество контактов и связей по всей организации, которые не только возникают благодаря ей, но и влияют на нее. Обратная связь - важнейшая составная часть коммуникации. Для высокоразвитых коммуникационных процессов характерно множество типов обратной связи. В практике менеджмента наблюдаются разнообразные трудности в сфере коммуникации. Монологовые режимы вместо диалоговых, проблемы приемлемости информации и ее достоверности - лишь немногие из симптомов наличия коммуникационных барьеров в обучении и применении знаний.

Рефлексия в отличие от изучения является метапроцессом сложного обучения. В кантианском смысле рефлексия - это состояние беспокойства, которое возникает под влиянием постановки под вопрос «абсолютных» истин, умозрительных моделей, конструкционных принципов окружающей действительности, знаний, ценностей, прямых и косвенных следствий и т.п. Коммуникация и рефлексия - это, по сути, метапроцессы, которые в принципе не имеют конца и не могут быть завершены.

Субпроцессы этой модели могут, с одной стороны, протекать плавно и последовательно, с другой - иметь рекурсивный, круговой характер. В то же время они легко комбинируются, давая каждый раз разные результаты.

Субпроцессы реализуются на трех уровнях. В «обучающихся организациях» относительно часто они идут на индивидуальном и групповом уровнях. Ключевой задачей управления знаниями является организация третьего, институционального уровня, т.е. структур и политики по отношению к внутрифирменным и внешним процессам производства, распределения и использования знаний (научные исследования и разработки, профессионализация, управление человеческими ресурсами и т.п.). На этих трех уровнях осуществляется ряд частных процессов.

Восприятие в данном контексте понимается как чувствительность. Это способность к раннему распознаванию проблем, шансов, угроз, ресурсов; знание различных перспектив и потребностей в средствах их поддержки; знание о возможном распаде сложной реальности на составные части, возникновении ложной динамики и «псевдопроизводства» в результате фундаментальных противоречий в структуре организации.

Поиск и анализ информации (данных, сообщений, знаний и т.п.) чреват прежде всего проблемами научно-стратегического, методологического и экономического характера, связанными с идентификацией знания и его источников (в том числе гипотетических) и расходами на обработку информации. Перед менеджментом встает вопрос о приоритетности знания,: какое знание признать, предпочесть или же проигнорировать и исключить как подозрительное в смысле качества или надежности. Социология утверждает, что в любой системе имеется привилегированное знание, другое же знание, так называемое любительское (например, молодых или, наоборот, пожилых людей), в расчет не принимается.

В ходе субпроцесса «планирование и принятие решений» особенно выразительно проявляется необходимость новой парадигмы управления знаниями, которая исключила бы сегментирование труда, обучения и организационного процесса. Эти три основополагающих процесса окажутся эффективными, если они будут интегрированы, т.е. синхронизированы и увязаны друг с другом. Стратегическое значение процесса «организация» в виде планов и решений в рамках процессов «труд» и «обучение» становится сразу же очевидным, если он не ограничивается индивидуальным (персональным) уровнем, а переходит на групповой (культурный) и институциональный (политический) уровни. Именно в этом и заключается главная задача управления знаниями на предприятии.

Субпроцесс «действие» следует понимать как использование знаний, как акции, методы, подходы. Хотя действие часто нуждается в коррекции и корректируется, по сути, оно необратимо. Это относится прежде всего к уже свершившемуся действию. Необходимые коррективы могут быть внесены в новые, другие действия, поэтому каждое действие несет с собой шансы для нового начала.

Действие чрезвычайно тесно связано с субпроцессом, который на схеме обозначен как желание. В рамках этого субпроцесса возникает вопрос о власти: можно ли эффективно действовать против собственной и чужой воли. Для успешных действий в организации необходимо, прежде всего, наличие желания. Это возможно лишь при согласованности явного и неявного знания, при наличии навыков труда и опыта. Приемлемость желания для организации должна обеспечиваться соответствием между ожиданиями и возможностью их исполнения.

Классические организационно-психологические темы мотивации, сопротивления, идентификации, участия или неучастия проявляются в вопросе, каким образом реальное намерение (индивидуальное, групповое или институциональное) может быть построено, как процесс и какие отношения напряженности или источники разрыва должны быть учтены.

Если желание вступает в конфликт с властью, то задействуются различные оценочные системы, которые и составляют основу процесса оценок. Оценка в рассматриваемом контексте отражает личную установку людей, которая складывается сознательно или неосознанно. Эта установка находится в динамике двоякого горизонта:

ь во-первых, это нечто данное, реальное, так называемое фактическое состояние;

ь во-вторых, есть еще «нефактическое состояние», что должно бы быть, нечто желаемое (в психоаналитическом смысле), своего рода предвидение, «реальная утопия».

Поэтому оценка и является подлинным двигателем развития.

Предложенная модель управления знаниями рассчитана в первую очередь на малые и средние предприятия. Необходимость в ее разработке вызвана, в частности, тем, что система менеджмента знаний в крупных концернах с их традицией дифференциации производства и распределения знаний и соответствующими структурами (наличие главного менеджера по науке на уровне правления или совета директоров концерна) нереальна для малых и средних компаний.

2.3 Управление знаниями - предпосылка стратегического успеха

Предмет управления знаниями на уровне предприятия в общественно-научном, хозяйственном и правовом контексте представлен на схеме (см. рис. 3). Здесь указаны основные параметры, задачи, структуры, процессы и рамочные условия внутрифирменного управления знаниями, а также совокупность соответствующих обязанностей менеджмента.

Рисунок 3. Содержание управления знаниями в организации

Управление знаниями превращается в важнейший фактор создания благ и обеспечивает конкурентные преимущества лишь в том случае, если в самой концепции оно рассматривается не в качестве структурного звена контроля, а понимается и формируется в свете ориентации на смену парадигм.

Классическая парадигма управления знаниями, которая сформировалась на базе детального разделения труда, представляет, по сути дифференцирование и сегментирование процессов обучения, труда и организационной деятельности. В результате в этих трех основных сферах активности предприятия разработаны собственные научные дисциплины (или системы кодирования), включая педагогику, науку о труде и теорию организации, а также соответствующие модели поведения (практику).

Быстрый рост глубоких теоретических и практических знаний долгое время затушевывал то обстоятельство, что в рамках этой парадигмы проводилось разграничение между технологическими, психологическими и социально-культурными компонентами, которые в принципе составляют единое целое. Соответственно и коммуникация протекала и протекает преимущественно в пределах отдельных сегментов.

Дифференцирование и сегментирование обучения, труда и организационного процесса требует времени, и соблюдения определенных иерархических правил. В классическом варианте сегментирование обычно начинается с обучения (приобретения знаний), документально выражающегося в квалификации, которая определяет допуск к выполнению определенного вида труда (функций). Хотя сегодня и утверждается мысль о необходимости учебы в течение всей трудовой жизни, тем не менее, считается, что труд (возможность) как основополагающая структура может стать продуктивным в решении задач и проблем, если ему предшествует усвоение необходимых специальных знаний.

От труда опять же отделен организационный процесс, т.е. властный аспект. Организация является типично управленческой задачей. Так, в практике фрагментации обучения рабочего, обусловленной высокой степенью специализации труда, добавляется и его отчуждение от управления предприятием. Перед этим бессильна любая полученная квалификация, о чем и свидетельствуют разного рода структурные перестройки, реорганизации и массовые увольнения.

Однако общее развитие, особенно внедрение информационных технологий, приводят к созданию новой исходной обстановки. Обучение, труд, организация являются замкнутыми, параллельно протекающими процессами. Учеба - это труд и она должна быть организована. В то же время человеку все чаще приходится работать, постоянно обучаясь, и чтобы справиться с возникающими задачами, требуется относительная автономия организационной компетенции на местах. И, наконец, частые неудачи менеджеров в решении организационных задач показывают, как важна учеба и для самих управленцев.

Классическим ответом на эти вопросы является организационное развитие. Но и оно становится малоэффективным, так как все больше сдвигается в сторону менеджмента отношений вместо того, чтобы решать конкретные задачи и тем самым заниматься управлением знаниями. Такие, ранее уже широко освещавшиеся в специальной литературе явления, как «феномен группового мышления», «ограниченная рациональность», разного рода предубеждения (например, предрассудки, стереотипы восприятия) приводят в сфере управления к тому, что неудачи, трудности и осложнения рассматриваются, прежде всего, как помехи или результат ошибок, а не как повод или указание на необходимость индивидуального или коллективного обучения. В этом состоит и социально-психологическое объяснение тому обстоятельству, что при топологии проблем управления и обучения большинство предприятий отдают явное предпочтение рутинным и трансфертным решениям.

2.3 Эффективность управления знаниями

Можно ли измерить эффективность управления знаниями? Единого ответа нет. Кто-то уверен, что посчитать выгоды, получаемые в результате управления знаниями, невозможно. Это все равно, что оценить вклад маркетинга, управления персоналом или информационных технологий. Тем не менее было подсчитано, что в 1998 г. руководитель программы по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer) компании BP сэкономил работодателям $260 млн. Согласно исследованиям, проведенным компанией KPMG в 2000 г., в результате введения программ по управлению знаниями в 71% случаев респондентами было отмечено более эффективное принятие решений, в 64% улучшилось качество обслуживания клиентов и т.д.

Управление знаниями, как правило, приводит к более эффективному использованию рабочего времени, сокращению затрат. Оно дает и дополнительные преимущества.

Известно, что около 30% рабочего времени сотрудники тратят на поиск нужной информации, а еще 15% - на общение с целью ее получения. Управление знаниями и информацией обеспечивает постоянный доступ к нужным знаниям - сотрудники не тратят время на «изобретение колеса». В российской компании «Руян», которая активно разрабатывает новые брэнды и товары, знания об уже существующих образцах интересного компании номенклатурного ряда хранятся в «библиотеке», и это позволяет ускорить процесс разработки.

Директория полезных ссылок (Smart Sites Directory), составленная в соответствии с наиболее часто задаваемыми вопросами (FAQs) аналитиков инвестиционной компании, позволила значительно сократить затраты рабочего времени не только самих аналитиков, но и сотрудников подразделения информационной поддержки бизнеса. В другой компании разработка подобной директории позволила уменьшить интернет - трафик, и расходы компании были сокращены.

Типична ситуация, когда сотрудники разных подразделений большой компании, работая над схожими проблемами, тратят время на поиски одной и той же информации, подписываются на одни и те же СМИ и электронные ресурсы. Управление знаниями позволяет сократить потери времени и денег за счет централизации доступа к знаниям.

Многие руководители ощущают так называемую информационную перегруженность, т. е. вынуждены тратить свое время на поиск нужных данных в большом информационном потоке. Кастомизация знаний - предоставление только необходимой информации - позволяет руководителям быстрее и эффективнее принимать решения.

Косвенные выгоды, получаемые компанией от управления знаниями, менее очевидны, и их сложнее подсчитать. Сохранение и использование прошлого опыта сотрудников во многих случаях способствует получению конкурентного преимущества компании на рынке.

Оценить, насколько компании выгодно управлять знаниями, действительно непросто, но вполне возможно, если определены цели управления знаниями в конкретной компании.

2.4 Перспективы развития управления знаниями

По данным компании Gartner Group, в 1998 году началась массовая реализация систем управления знаниями, и сейчас подобные системы развернуты практически во всех крупных компаниях

К ключевым идеям, влияющим на современные тенденции развития бизнеса, можно отнести организационное обучение, управление знаниями, виртуальные корпорации, реинжиниринг и инновации в бизнес процессах, комплексные системные приложения для бизнеса, самоадаптирующиеся системы, электронную коммерцию, интернет-стратегии, права интеллектуальной собственности, технологии аутсорсинга, информационные порталы и т.д.

Данные идеи, могут быть выражены одной простой фразой: радикальные непрекращающиеся изменения. Такие идеи как управление изменениями, обучение формальное и неформальное, адаптация, подвижность и гибкость были популярны в течение нескольких последних лет. Однако, в последние годы, ускоряющаяся и глобальная природа изменений достигла беспрецедентных пропорций, что определялось логикой предопределения и планирования. Этот факт добавил актуальности для создания новых бизнес -моделей, которые не зависят от природы и процессов изменений.

Управление знаниями с точки зрения стратегической перспективы развития бизнеса состоит в отчуждении всего того, что вы знаете до того, как это сделают другие, и получение выгоды, преимущества посредством создания благоприятных возможностей, о которых еще и не думали другие. В общем, управление знаниями сосредоточено на постоянно-меняющейся среде (окружении), в которой работают, адаптируются и выживают общества, организации, люди.

В данном случае, управление знаниями должно рассматриваться скорее как дисциплина, методология, нежели как «панацея» или технологическое решение. Сами идеи управления знаниями стали популярны именно потому, что бизнес модели, построенные на принципах автоматизации и на логике памяти прошлого, оказались не адекватны реалиям времени, искажали будущий прогноз и тенденции. Более проблематичным является влияние таких моделей на формирование содержания, ввод данных, чем на бизнес-процессы и вывод данных из систем. И, по мере того, как по всему миру наблюдается рост популярности IT-систем, наиболее критичным становится использование решений по управлению знаниями с точки зрения протекания бизнес-процессов и людей, вовлеченных в них.

Решения по управлению знаниями становятся тем актуальнее, чем меньше бизнес-процессы и люди привязаны к структуре организации и географическим границам. И только посредством сравнения корпорации осознают, что управление знаниями обеспечивает адаптацию, выживание и сохранение компетенций на фоне постоянно-растущих глобальных изменений. Чтобы преуспевать в такой среде, компания должна строить бизнес не только и не столько на потенциале IT-систем в области работы с данными, но и на «креативности» и инновационности людей внутри и вне компании. Ключевое решение состоит в постоянной оценке и переоценке монотонно-протекающего бизнес-процесса, «выдергивании» из него и исправление моментов, которые могут препятствовать постоянному обучению и инновациям.

Управление знаниями может рассматриваться как мощное конкурентное преимущество только в фирме, ориентированной на постоянные изменения бизнес-процессов. Ни одна информационная технология или сами данные не могут ни обеспечить конкурентного преимущества на долгосрочный период, ни выполнить принятые решения (если решения вообще принимаются на основе понимания и способности проникновения в суть информации и данных). Конкурентные преимущества могут быть достигнуты только «переводом» информации в ценные, смысловые руководства к действию.

Таким образом, в перспективе, знание состоит в действии: в эффективном представлении данных и информационных ресурсов для принятия решений, и, в основном, в самом выполнении принятого решения. Менеджерам необходимо определять и постоянно усовершенствовать свои руководства к действию (методики, должностные инструкции и т.д.), убеждаться, что они не ограничены в развитии и возможностях в условиях меняющейся бизнес - среды. Только такая стратегия управления знаниями и её воплощение в жизнь с помощью информационных и коммуникационных технологий обеспечивает наибольшую вероятность быть первым.

Из последних наиболее заметных бизнес - тенденций можно выделить объединение под тематикой управления знаниями различных направлений менеджмента, технологий. Именно поэтому трудно найти «обычное» или наиболее принятое понимание темы управления знаниями в различных компаниях. Консенсус, объединяющий ключевые понятия управления знаниями состоит в следующем: сотрудники компании и процессы, в которые они вовлечены, являются основными и критическими объектами управления знаниями.

Управление знаниями необходимо для выживания и функционирования в условиях кризисной экономики. Устареет ли управление знаниями, будет ли заменено другой бизнес - стратегией, более соответствующей новой бизнес - среде. Проводя первую аналогию на эту тему, вспоминаются стратегии управления взаимоотношениями с клиентами, управления качеством, реинжиниринга бизнес процессов и многие другие: вышли они из употребления? Однозначного ответа нет.

Да, они устарели в той форме, в которой определялись рамки их использования и в которой они внедрялись на практике. Однако, есть области реализации стратегии управления знаниями, которые сильно связанны с использованием технологий, ориентированных на условия бизнес - среды прошлого. Полагаясь на практику внедрения управления знаниями многих компаний, хочется верить, что управления знаниями будет иметь больший период жизни, чем любая из перечисленных технологий.

В заключение этого хочется отметить, что любая бизнес-стратегия обязана привязывать свои основные положения к текущей ситуации в бизнес - среде. Стратегия, которая сможет обеспечить более полное выполнение этих условий будет имеет право занять место управления знаниями.

Заключение

Итак, для своевременного принятия адекватных решений в условиях быстро меняющегося рынка, важно уметь пользоваться огромным багажом знаний, которым располагает практически любая современная компания. Однако не во всех компаниях внедрена методика управления знаниями, без которой невозможно эффективное использование информации, рассредоточенной в головах сотрудников, базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной почты, отчетах о продажах, данных о клиентах, партнерах и конкурентах организации.

Современная компания действует в условиях растущей конкуренции, носящей хаотический, сложный и глобальный характер, требующей сокращения времени реакции в условиях ограниченных ресурсов. Знания сотрудников и организаций в целом становятся ценным ресурсом, который начинает учитываться наравне с другими материальными ресурсами. Современные методики управления знаниями позволяют достигать измеримых бизнес - результатов от их внедрения.

Фирмы, применяющие управление знаниями, все чаще выигрывают на рынке по сравнению с компаниями, использующими обыкновенный сбор и накопление информации в слабоструктурированной «кипе».

Очевидно, что наличие в организации, такой концепции как управление знаниями помогает вывести предприятие на новый, качественный уровень ведения бизнеса. К сожалению, основные принципы по управлению знаниями получили признания совсем недавно, когда многие российские и зарубежные концерны, вследствие отсутствия или игнорирования такой системы потерпели фиаско. Поэтому основной задачей, является абсолютное внедрение такой программы в каждое предприятие. Причем не имеет значение частный ли это сектор и государственный, важно наличие такой системы как обязательной и неотъемлемой. Следует также отметить, что российским бизнесменам более легко адаптироваться к этой программе. Вследствие того, что российский бизнес сравнительно молодой, ему не придется избавляться от старых принципов в менеджменте, что позволит лаконично подстроиться в идеальную модель, которую сегодня представляет программа управления знаниями.

Список литературы

1. Бейдер А. Системы управления знаниями для банков. // Банковские технологии. - 2001. - № 11.

2. Александр Букович У., Руфь У. Управление знаниями. Руководство к действию. - М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999.

4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1996.

5. Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем. - СПб: Питер, 2000.

6. Девятков В.В. Системы искусственного интеллекта. - М.: Изд. МГТУ им. Баумана, 2001.

7. Крыштафович А.Н. Управление знаниями - перспективное направление менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 1.

8. Петрухин В.С. Менеджмент XXI века: пропедевтика, теория, практика высшей производительности труда (руководство для бизнеса). - М.: ЗАО Издательский центр «Зеркало», 1998.

9. Прохоров А. Технологии управления знаниями и документооборот. // КомпьютерПресс. - 2002 - № 1.

10. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент. - СПб.: Питер, 2001.

11. Робертс-Уитт Сара Л. Системы управления знаниями: все знания - на службу фирме. // PC Magazine. - 2000. - № 10.

13. Страссман П. Беспокойные знания. // ComputerWorld-Россия. - 1999. - № 42.

14. Хорган Дж. Конец науки. Взгляд на ограниченность знания на закате Века Науки. - СПб.: Амфора, 2001.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Целенаправленное управление знаниями с целью оптимизации операционной деятельности в компаниях. Характеристика и особенности основных стратегий управления знаниями - кодификации и персонификации. Зарубежный опыт системы практического управления знаниями.

реферат , добавлен 14.11.2011


Информация как предмет массового потребления у населения. Роль знания и информации в современном обществе. Категория "управление знаниями". Явные и неявные знания с позиции их носителей. Анализ управления знаниями на практике в Российской Федерации.

курсовая работа , добавлен 03.06.2011


Понятие и система управления знаниями, особенности ее содержания и основные методические подходы. Требования к методике оценки знаний, системе используемых показателей. Характеристика корпоративной системы управления знаниями в ООО "Рога и Копыта".

курсовая работа , добавлен 07.12.2012


Сущность и понятия управления знаниями. Основные циклы процессов управления и методы оценки. Анализ нематериальных активов и конкурентоспособности ОАО "Астраханский ликероводочный завод". Правильные подходы к развитию знаний на данном предприятии.

курсовая работа , добавлен 28.01.2014


Концепция и процесс управления организационными знаниями. Смысл цикла обучения Колба. Концепция и основные черты обучающейся организации. Выработка общей стратегии бизнеса. Типы научения по Крису Арджирису. Повышение способности компании к инновациям.

презентация , добавлен 30.09.2016


Функции управления знаниями. Процессы преобразования знаний: социализация, комбинация, экстернализация и интернализация. Фирменные знания, отраженные в корпоративной памяти. Планирование, сбор, систематизация, распределение и капитализация информации.

курсовая работа , добавлен 10.02.2015


Создание и управление знаниями как необходимая функция менеджмента в современных условиях. Инновации в обеспечении конкурентоспособности современных организаций. Практика государственных корпораций и российских предприятий в контексте современных вызовов.

курсовая работа , добавлен 30.01.2014


Понятие архитектуры предприятия. Состав, структура и процесс выстраивания архитектуры. Связь архитектуры предприятия (АП) с системным мышлением. Значение, выгода системного мышления для АП. Понятия "экономическая кибернетика" и "управление знаниями".

курсовая работа , добавлен 25.06.2012


Отличия знаний от других ресурсов. Вариативность подходов к управлению как следствие различий между формализованными и персонализированными знаниями. Управление бизнесом, науки об информации и гуманитарные науки. Диаграмма информационных составляющих.

контрольная работа , добавлен 26.11.2010


Системная парадигма и теория организации. Содержательная классификация теорий организаций. Роль управления знаниями в действии теории организации. Значение использования групп (команд) в теории организации как науки. Значение факторов внешней среды.

1. Теоретические определения и сущность управления знаниями организации

1.1 Сущность и понятия управления знаниями

Проблематика «управления знаниями» в последнее десятилетие является одной из активно обсуждаемых тем среди теоретиков и практиков управления. Количество публикаций в данной области растет в геометрической прогрессии, порою вводя даже искушенного читателя в сомнение по поводу того, не является ли это просто очередной «модной штучкой» от «гуру» и консультантов по управлению.

В работах по менеджменту, в справочниках и словарях появляются различные толкования терминов и определений, раскрывающих суть и содержание управления знаниями. Однако до сих пор точное и однозначное определение понятия управления знаниями не сформулировано. Одни авторы определяют это понятие через его характерные черты, другие пытаются представить базовое содержание путем определения значений входящих в понятие слов.

Специалисты могут предложить, по крайней мере, 30 определений этого термина. Управление знаниями, в широком смысле, означает деятельность всех звеньев корпоративного менеджмента, связанную с анализом и эффективным использованием знаний сотрудников для достижения целей организации (при этом чрезвычайно важно, чтобы сотрудники их разделяли).

Наиболее часто под управлением знаниями понимают любые процессы и принципы, связанные с созданием, приобретением, завладением, обменом и использованием знаний или опыта. В некоторых определениях подчеркивается, что это процесс приобретения коллективного опыта для его всестороннего использования компанией там, где он может оказаться полезным для достижения наивысшей отдачи. Коллективный опыт или «ресурсы знаний» определяются как ключевые компетенции, общепринятая практика или ключевое искусство. В некоторых определениях подчеркивается, что в качестве основы управление знаниями имеет использование людей, процессов или технологий, позволяющее организации оптимизировать обмен знаниями и их сохранение.

Множество понятий, определяющих возможности людей, работающих в организациях (человеческие ресурсы, человеческий потенциал, человеческий капитал, социальный капитал, интеллектуальный капитал и др.), имеют одну общую составляющую - знания, которыми обладают и которые используют люди, работающие в организациях, для достижения ее целей.

Приведем еще несколько заслуживающих внимания формулировок понятия «управление знаниями».

Управление знаниями - это стратегия, которая трансформирует все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, новую стоимость и повышенную конкурентоспособность; совокупность стратегических и оперативных усилий, направленных на увеличение использования интеллектуального капитала организации в целях повышения результативности (прибыльности) организации;

Управление знаниями - это дисциплина, которая обеспечивает интегрированный подход к созданию, сбору, организации, доступу и использованию информационных ресурсов организации; комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования информационных технологий в управлении организациями.

Управление знаниями - это деятельность, организация управленческих действий, направленных на накопление интеллектуального капитала на основе обучения, производства и внедрения новых знаний в хозяйственную деятельность по областям применения, на базе всей совокупности интеллектуальных, информационных, технологических и финансовых ресурсов экономических агентов»

У. Букович и Р. Уильямс полагают, что управление знаниями - процесс, с помощью которого организации удается извлечь прибыль из объема знаний или интеллектуального капитала, находящегося в ее распоряжении. Прибыль можно получить в том случае, если знания удается применить для создания более эффективных и рациональных процессов, поскольку управление знаниями дает компании непосредственный финансовый результат - благодаря снижению затрат происходит сокращение продолжительности производственного цикла, позволяющее быстрее произвести продукт, вставить его потребителям и получить оплату.

С позиции Б. Гейтса «управление знаниями - это управление информационными потоками, которое гарантирует, что нужные определенным людям данные будут получены ими вовремя, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия; при этом конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ), поскольку для обеспечения преуспевания на сегодняшних динамичных рынках он должен быть очень высоким, причем понятие корпоративного (IQ) начинается с обмена накопленными и текущими знаниями, когда свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их «перекрестное опыление» идеями друг друга…».

М. Румизен подразумевает под управлением знаниями создание, определение, распределение, сохранение, приобретение и усиление действия знаний.

М. Мариничева, эксперт по управлению знаниями, директор НОУ «КМ Клуб: Практические знания» считает, что рассматриваемое понятие охватывает обмен знаниями, управление внешними потоками информации, обучение, структуризацию знаний в компании, совместную работу в сообществах, управление взаимоотношениями с клиентами.

Стандарт Центра по управлению знаниями Корпоративного университета группы компаний «Северсталь» характеризует управление знаниями как процесс создания, оценки, представления, распространения и использования знаний; комбинацию отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента с использованием новых информационных технологий.

Таким образом, процесс управления знаниями можно представить по-разному, но в большинстве случаев дело сводится к тому, что управлять знаниями - значит управлять процессами создания интеллектуального капитала организации: преобразованием информации в «живое» ключевое знание, приобретением, распространением знаний и обменом ими между сотрудниками, удалением устаревающих знаний. Ключевыми знаниями применительно к организации - являются знания, обеспечивающие ее конкурентоспособность на рынке; применительно к конкретному сотруднику - повышающие эффективность совершаемых им управленческих, коммуникативных, производственных операций и способствующие раз витию его карьеры в данной организации.

Практика показывает, что не стоит концентрироваться на одном из существующих подходов, а рекомендуется применять то сочетание организационных, коммуникационных и технологических инструментов, которое поможет компании успешно разливать свои стратегические направления и решать тактические задачи.

Соответственно, в разных организациях (а зачастую и в разное время) будут неодинаковы и формулировки термина «управление знаниями».

Поэтому важно сформулировать данное определение таким образом, чтобы конечный результат этого процесса был очевиден: управлять знаниями - значит, создавать такие условия, в которых накопленные знания и опыт эффективно используются для решения конкретных, важных для компании задач.

1.2 Теоретические основы разработки системы управления знаниями

На рисунке 1 приведена упрощенная схема основных циклов процессов управления знаниями.

Рис. 1. Основные циклы процессов управления знаниями

Внедрению обычно предшествует процедура формализации деятельности предприятия методом онтологического анализа, которая сводится к описанию типовых сущностей (для IT-системы - информационных объектов) и выявлению обоснованных взаимосвязей между ними.

Система управления знаниями автоматически направляет действия пользователей в соответствии с онтологией, которая была получена на этапе формализации. Это выражается в том, например, что при наполнении системы не создается бессмысленных структур, поскольку в онтологии описаны правила связывания объектов.

Два основных процесса, которые находятся в постоянном цикле:

процесс накопления и использования знаний;

процесс постоянного совершенствования формальных описаний (онтологии).

Эти два процесса взаимосвязаны между собой, поэтому в системе предусмотрена возможность модификации онтологического описания в процессе эксплуатации системы без необходимости ее перепрограммирования.

Именно создание систем управления знаниями заставляет задаться вопросом, который остается камнем преткновения уже для второго поколения разработчиков автоматизированных систем, - где и как добывать информацию (данные и знания)?

Корпоративная информация может храниться в двух формах. Материальная, или явная, информация - это данные и знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д. Персональная, или скрытая, информация - это персональное знание, неразрывно связанное с индивидуальным опытом. Его можно передать путем прямого контакта - «с глазу на глаз», при помощи специальных процедур извлечения знаний. Именно скрытое знание - это практическое знание, которое является ключевым для принятия решений и управления. В действительности эти два типа информации, как две стороны одной медали, одинаково важны в структуре системы управления знаниями.

При разработке систем управления знаниями можно выделить следующие этапы.

.Накопление. Стихийное и бессистемное накопление информации в организации.

.Извлечение. Процесс переноса компетентности специалистов на аналитика. Это один из наиболее сложных и трудоемких этапов, от его успешности зависит дальнейшая жизнеспособность системы.

.Структурирование и формализация. На этом этапе должны быть выделены основные понятия, выработана структура представления информации. Она должна быть максимально наглядной и такой, чтобы ее было легко изменять и дополнять. Именно на этом этапе создаются описания и модели бизнес процессов и структуры потоков информации.

.Проектирование системы. Предметная постановка задачи, разработка архитектуры и спецификаций для программирования.

.Программная реализация. Разработка собственно программного комплекса системы.

.Обслуживание. Под ним понимается корректировка формализованных данных и знаний (добавление, обновление); «чистка» - удаление устаревшей информации; фильтрация данных и знаний для поиска информации, необходимой пользователям.

Это не единственно возможное описание процесса разработки, но оно позволяет понять, что происходит при создании реальных систем управления знаниями. Мало кто из разработчиков знает, что существует наука под названием «инженерия знаний» (knowledge engineering), возникшая в русле разработки интеллектуальных систем, или систем, основанных на знаниях, примерно 15-20 лет назад.

Можно выделить три основных аспекта процесса извлечения знаний:

психологический;

лингвистический;

гносеологический.

Из трех аспектов извлечения знаний наиболее важен психологический, поскольку он определяет успешность и эффективность взаимодействия (общения) аналитика с основным источником знаний - специалистами предприятия.

1.3 Методы оценки системы управления знаниями

Управление знаниями является одной из основных концепций управления, влияющих на современные тенденции развития бизнеса. По общему мнению, управление знаниями в ближайшее время станет пропуском в лидеры для любой компании. Однако часто в организациях складывается ложное представление об управлении знаниями, которое строится на основе тех инструментов менеджмента, которые использует организация в конкретный момент. В некоторых компаниях могут сказать «мы уже управляем знаниями - у нас работает мощная система документооборота…» Однако это лишь одна из граней управления знаниями - технологическая. Конечно, необходимо создавать системы документооборота, хранилища данных, но это всего лишь инструменты и просто использование их не является, по сути, управлением знаниями. С другой стороны в организации может сложиться обратное представление о том, что такое управление знаниями, если в организации упор делается на работу с персоналом, тренинги и другие HR мероприятия. Корни таких представлений следует искать в двух распространенных подходах продвигаемых идеологами управления знаниями.

Персонифицирующий или интуитивистский подход, исходит из того, что знание содержится в людях и главное, чтобы носители знания (эксперты) его хранили и им делились. Главное в управлении знаниями - это сотрудники, их мотивация, связи, культура компании, а технологии - это просто инфраструктура. Сторонники этого подхода считают, что при его использовании значительно больше шансов уловить неформальные (скрытые) знания сотрудников. Подход подразумевает непосредственное общение сотрудников и передачу знаний на собраниях, тренингах, мероприятиях типа team building. Кроме того в компании создаются условия для того, чтобы сотрудники-лидеры в какой-то области могли делиться опытом с остальными (например, наставничество) и т.д. Таким образом, основная задача управления знаниями - выявление, сохранение и эффективное использование знаний сотрудников.

Информационный или технологический подход, исходит из того, что современные предприятия, особенно крупные, накопили гигантские объемы данных о клиентах, поставщиках, операциях и многом другом, хранящиеся в десятках операционных и транзакционных систем в различных функциональных подразделениях. В этих базах данных скрыты настоящие сокровища мудрости. Но эта информация, в основном, представляет собой необработанные данные, не пригодные для целей анализа. Для поиска знаний в массивах данных и их обработки необходимы информационные технологии, которые выявляют скрытые зависимости и правила в данных. Знания рассматриваются как точная информация по данной проблеме. Система, которая способна предоставить точный ответ на запрос - это и есть система управления знаниями.

Следование, какому либо из этих подходов может принести определенные плоды компании, но не позволит сделать знания основным фактором, создающим стоимость, и ключевым ресурсом компании. Необходима интеграция предложенных подходов и учет всех граней управления знаниями, которое охватывает одновременно несколько аспектов менеджмента. Можно выделить много способов выделения этих аспектов, которые отличаются как способом структурирования, так и степенью детализации. Воспользуемся концептуальной моделью управления знаниями, предложенной Симусом Галахером и Ширли-Энн Хазлет, которые выделяют три взаимосвязанные компоненты: инфраструктура знаний (ИЗ), культура знаний (КЗ) и технология знаний (ТЗ)

Инфраструктура знаний - ИЗ.

Можно выделить 2 составляющие этой компоненты. Первая включает существующую структуру и процессы организации, вторая отражает источники знаний. Такое деление основано на предпосылке, что любая организация собирающаяся внедрять управление знаниями должна, прежде всего, понимать свою существующую структуру и процессы, а также знание необходимое для выполнения этих процессов. Общая структура и бизнес-процессы будут определять организацию процессов управления знаниями, распределение ролей и обязанностей. Вторая составляющая инфраструктуры знаний - знание источников знаний или наличие мета-знания - определяется идентифицированностью знаний и достигается разработкой карт знаний. Карты знаний помогают получать необходимые знания, они определяют то знание, которое наиболее важно для успеха организации и указывают место где его можно получить.

Культура знаний - КЗ.

Компании, занимающиеся организацией управления знаниями должны обеспечить культурную среду, которая бы способствовала обмену знаниями. Процесс обмена знаниями определяется деятельностью руководства - только оно может создать среду поддерживающую обмен знаниями и устранить существующие культурные барьеры. Создание эффективной культуры знаний включает осознание важности роли человека, как носителя знаний, и создание в человеке заинтересованности в обмене знаниями.

Технология знаний - ТЗ.

В число основных технологий, поддерживающих управление знаниями, входят:

исследования данных и текстов (Data mining, Text Mining) - распознавание образов, выделение значимых закономерностей из данных, находящихся в хранилищах или входных или выходных потоках. Эти методы основываются на статистическом моделировании, нейронных сетях, генетических алгоритмах и др.;

системы управления документооборотом (Document management) - хранение, архивирование, индексирование, разметка и публикация документов;

средства для организации совместной работы (Collaboration) - сети intranet, технологии группой работы, синхронные и асинхронные конференции;

корпоративные порталы знаний;

средства, поддерживающие принятие решений (Decision support) - экспертные системы, системы, поддерживающие дискуссионные группы и т.д.

Для практического применения представленную концептуальную модель управления знаниями целесообразно детализировать. Однако, какие аспекты управления знаниями следует вывести на первый план? Данный вопрос хорошо проработан западными консультантами по управлению. Взгляд компания KPMG отражен в программе оценки состояния управления знаниями «Knowledge Journey», подход компании Pricewaterhouse Coopers прослеживается в ее диагностической методике выполнения проектов по управлению знаниями. Однако применение таких подходов на российском рынке затруднительно и требует адаптации. Причиной возникающих трудностей в данном случае выступают не столько культурные особенности, сколько различие в уровнях зрелости менеджмента российских и западных компаний. Ключевые технологии менеджмента, применяемые сейчас российскими компаниями, были реализованы западными компаниями более десяти лет назад, и управление знаниями является для них эволюционным шагом. Именно эта эволюция западного менеджмента и определяет сложность применения традиционных подходов к управлению знаниями в российской практике, которая возникает, как правило, из-за неочевидности минимальных исходных условий применимости того или иного подхода.

Западные методы оценки знаний уже по умолчанию подразумевают наличие идентифицированных (как правило, и формализованных) бизнес-процессов, а управление компанией рассматривают, как управление системой взаимосвязанных бизнес-процессов - это находит отражение в международных стандартах качества управления. Однако российская практика показывает, что четкое понимание того, какие процессы происходят внутри организации, не является атрибутом многих компаний. Поэтому целесообразно выделить в качестве отдельного аспекта управления знаниями компании, процедурное знание - знание о структуре компании, бизнес процессах и функциях выполняемых в компании, зонах ответственности, правилах выполнения работ (процедурное знание противопоставляется предметному знанию о свойствах и фактах предметной области).

Другим отличием российского менеджмента можно считать уровень развития стратегического управления на предприятиях. Даже на крупных предприятиях многие руководители большую часть времени посвящают решению операционных вопросов, а существующие отделы стратегического развития, как правило, занимаются исключительно стратегическим маркетингом и выработкой рыночных стратегий. Однако с точки зрения управления знаниями на предприятии важно не столько представление о рыночных стратегиях, сколько понимание стратегических целей для основных бизнес процессов и функциональных областей, которые обеспечивают реализацию стратегии. Только понимая эти цели, можно ставить требования к необходимым знаниям и системе управления ими. Поэтому понимание стратегической роли следует рассматривать как отдельный аспект общей системы управления знаниями.

2. Анализ формирования системы управления знаниями организации

.1 Анализ нематериальных активов и конкурентоспособности предприятия

ОАО «Астраханский ликероводочный завод» зарегистрирован 26 октября 1993 года и на сегодняшний день находится по адресу г. Астрахань, ул. Ахшарумова, д. 92. Основным видом деятельности является производство дистиллированных алкогольных напитков.

Официальной датой рождения ликероводочного завода «Ярославский» считается 1 июля 1901 года. На протяжении столетия завод фактически не прекращал работу, испытывая на себе все перипетии непростой российской истории, выстоял, выдержал груз времени и правительств.

На сегодняшний день завод - это мощное современное предприятие, оснащенное по последнему слову техники, на котором постоянно ведется работа в области технического перевооружения и новых разработок. Предприятие характеризуется динамичным ростом технологических и производственных возможностей, повышением компетентности всего персонала, созданием необходимых условий труда для работающих, постоянным повышением качества и безопасности продукции. Предприятие одним из первых среди российских производителей ликероводочной продукции внедрило и сертифицировало систему управления качеством на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000 и систему управления качеством и обеспечения безопасности пищевой продукции, основанную на принципах ХАССП.

ОАО ЛВЗ «Ярославский» занимает лидирующее положение по объемам продаж и ассортименту среди региональных производителей водок и ликероводочных изделий. Предлагаемый ассортимент включает в себя около 50 наименований изделий, как широко известных, так и новых. Предприятие вышло на международные рынки сбыта, внедрив международную систему управления качеством, являющуюся гарантией выпуска конкурентоспособной продукции.

Рассмотрим общую схему активов организации (рис. 2).

Рис. 2. Схема активов организации

Основные различия между нематериальными и материальными активами представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные различия между нематериальными и материальными активами

КритерииНематериальные активыМатериальные активыОткрытостьИспользование одним участником не мешает использованию другимИспользование одним участником не дает возможности одновременного использования другимАмортизацияНе изнашиваются, но обычно быстро устареваютИзнашиваются, могут устаревать быстро и медленноСтоимость передачиТрудно рассчитать (растет с увеличением доли неявного знания)Легко рассчитать (зависит от стоимости транспортировки и всего, что с этим связано)Права собственностиОграниченны (патентом, профессиональными тайнами, авторскими правами, торговым знаком и т.д.) и нередко расплывчатыОбычно понятны и четкиПрименение положений прав собственностиОтносительно трудноОтносительно легко

К нематериальным активам организации относятся:

человеческий капитал - совокупность индивидуальных знаний, опыта, умений и навыков сотрудников организации и их способность к восприятию перемен;

организационный капитал - внутренняя структура компании, состоящая из процессов, стратегий, концепций, патентов, методологий, баз данных, торговых секретов, брендов и т.д. Он включает интеллектуальную собственность организации (патенты, торговые марки, права копирования, сервисные марки и т.п.) и ее инфраструктуру. Организационный капитал компании не меняется при уходе сотрудников.

Выделяют также понятие интеллектуальный капитал организации, который включает в себя:

человеческий капитал;

организационный капитал;

капитал отношений.

Нематериальные активы - это часть имущества организации, представляющая собой идентифицируемый, не денежный актив, не имеющий физической формы, который используется в производстве или при предоставлении товаров или услуг, для сдачи в аренду другим сторонам или в административных целях.

Экономические выгоды от использования нематериального актива могут включать либо выручку от продажи товаров и оказания услуг, либо снижения расходов компании, либо другие выгоды, например, доступ к некоторым ресурсам, осуществление определенной деятельности. Каждая организация должна оценивать вероятность будущих экономических выгод, используя обоснованные допущения, отражающие наилучшую оценку экономических условий.

Используя статистические данные, можно провести анализ динамики изменений в объеме нематериальных активов всего и по видам за отчетный период по сравнению с данными прошлого периода таблица 2

Таблица 2. Анализ нематериальных активов в общей структуре имущества

ПоказателиОстаток на начало годаОстаток на конец годаИзмененияСумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Нематериальные активы440,74350,57-9-0,17Основные средства450075,4436570,4-135-5Оборотные активы142123,86179929,03+378+5,17Итого59651006199100+2340

В анализируемой организации нематериальные активы составляют всего 0,74% от стоимости имущества. На конец отчетного периода их сумма уменьшилась на 9 тыс. руб. или на 0,17% за счет списания прочих нематериальных активов.

Так как организация имеет несколько нематериальных активов, то показатели таблицы 2 позволят их проанализировать достаточно полно.

Таблица 2. Анализ объема, структуры и динамики нематериальных активов

ПоказателиОстаток на начало годаОстаток на конец годаИзмененияСумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Организационные расходы2965,92982,86-+16,96Прочие1534,1617,14-9-16,96Итого4410035100-90

В структуре нематериальных активов организации основную долю занимают организационные расходы более 80% (82,86%).

Таблица 3. Структура нематериальных активов по срокам полезного использования

ПоказателиСрок полезного использования (лет)итого12345678910И.т. д20Нематериальные активы62935В% к итогу17,182,9100

Из таблицы видно, что средний срок полезного использования нематериальных активов 3-6 лет.

Приобретение нематериальных активов имеет своей целью получение экономического эффекта от их использования.

Расчет эффективности использования патентов, «ноу-хау», лицензий сопряжен с большими трудностями в механизме их оценки и требует комплексного подхода. Например, эффект от приобретения патента или «ноу-хау» может быть определен только по результатам реализации продукции, произведенной по этому патенту. А объем продаж, в свою очередь, зависит от множества иных факторов (цены, спроса, качества, емкости рынка и т.д.).

Для принятия какого-либо решения необходимо руководствоваться общими расчетами таблица 7.

Таблица 4. Анализ эффективности нематериальных активов (тыс. руб.)

№ п/пПоказателиПрошлый периодОтчетный периодТемп роста, %1Среднегодовая стоимость нематериальных активов454088,892Выручка от продажи продукции (Работ, услуг)12000150001253Чистая прибыль13001550119,24Доходность нематериальных активов (стр. 3: стр. 1), руб.28,8938,75134,15Оборачиваемость нематериальных активов, в оборотах (стр. 2: стр. 1)266,7375140,66Рентабельность продажи продукции, % (стр. 3: стр. 2)10,810,395,4

Основными принципами управления динамикой нематериальных активов являются следующие показатели:

темп роста отдачи нематериальных активов должен опережать темп роста используемых нематериальных активов;

темп роста выручки или прибыли должен опережать темп роста нематериальных активов.

В нашем примере эффективность использования нематериальных активов в отчетном году были выше, чем в прошлом, что соответствует условиям основным принципам управления динамикой нематериальных активов.

2.2 Анализ формирования системы управления знаниями

В управлении знаниями организации, как показывает анализ, выделяются основные задачи (функции):

Формирование стратегии и политики управления знаниями.

Приобретение, усвоение, передача знаний (обучение персонала).

Получение или создание собственными силами новых знаний.

Оценка (учет, мониторинг) знаний и процессов их производства.

Включение новых знаний в состав объектов интеллектуальной

собственности, нематериальных активов.

Защита знаний (обеспечение информационной безопасности).

Управление знаниями вводится в систему стратегического менеджмента, поскольку знания рассматриваются как стратегические активы организации.

Для выполнения этих задач создается система управления знаниями.

Процесс ее создания включает несколько этапов:

Осуществляются изменения структуры и системы управления

организации, вводятся должности по управлению знаниями.

Внедряются информационные технологии.

Создаются новаторские команды для осуществления

исследовательской и проектной деятельности.

Организуется взаимодействие с субъектами деловой среды - учебными заведениями, научными институтами, внедренческими и консалтинговыми фирмами. Анализ западных подходов к управлению знаниями показывает, что существуют следующие основные направления системы управления знаниями в организации (на предприятии):

Научная организация труда рабочих.

Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов.

Получение и обработка вычислительными и программными средствами оперативной и стратегической информации для принятия управленческих решений - система поддержки принятия решений.

Традиционная научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР), объектом которой являются технологические процессы изготовления изделия организации и его конструкция.

Создание «обучающейся организации».

Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот.

Более подробно рассмотрим каждое направление.

Научная организация труда рабочих. В настоящее время научная организация труда рабочих становится не столь актуальной как в начале прошлого века в экономике индустриального типа. В большей степени она важна на малых или вновь зарождающихся предприятиях и там, где велика доля ручного труда. В экономике информационного типа актуальной становится научная организация и автоматизация труда работников, деятельность которых носит интеллектуальный характер. Они получили название «работники (рабочие) знаний» (knowledge workers). Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов. Упор на совершенствование бизнес-процессов организации связан с тенденцией их увеличения в общем объеме процессов предприятия.

Анализ современного технико-производственного состояния западных предприятий показывает, что степень совершенства производственных технологических процессов во многом определяется не самим предприятием, а поставщиками средств производства, то есть технологические решения заложены в самом оборудовании, средствах технологического оснащения, и предприятие только в малой степени может повлиять на них. А вот качество и эффективность бизнес - процессов большей частью определяется качеством персонала предприятия, компетенцией каждого работника. Совершенствование бизнес-процессов организации можно по-другому назвать научной организацией труда специалистов и менеджеров, как работников знаний.

Получение оперативной и систематизированной информации для принятия управленческих и экономических решений - система поддержки принятия решений. Необходимо отметить то, что в западных фирмах этому направлению в управлении знаниями уделяется очень большое внимание. К современным средствам принятия решений относятся: хранилища данных (Data Warehouse), оперативная аналитическая обработка данных (OLAP), «раскопка» данных, т.е. обнаружение в сырых данных ранее неизвестных, полезных, доступных интерпретации знаний (Data Mining). В настоящее время наиболее перспективно управление знаниями специалистов на основе создания экспертных систем, поскольку такой подход обеспечивает сочетание возможностей вычислительной техники в области хранения, обработки и представления информации с познавательной деятельностью самих работников. Посредником между «машиной» и «человеком» - специалистом-экспертом в определенной предметной области выступает аналитик. Но на данном уровне развития языков формализации личностных знаний наличие аналитика не является обязательным условием.

Научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР). В этой области наблюдаются следующие тенденции:

Управление знаниями осуществляется на уровне самой организации и на макроуровне экономики общества, что обуславливается усилением взаимодействия государства, научных организаций (научных институтов, федеральных лабораторий, университетов) и производственных предприятий в создании научно-технического прогресса по стратегическим приоритетным направлениям. При этом предприятия осуществляют не только прикладную, но и фундаментальную научную деятельность, что требует применения особых подходов к управлению. СЭТС / Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, организация

Прикладная научно-техническая деятельность с радикальными результатами (инновациями) становится возможной не только на крупных, но и на средних и малых предприятиях. При этом создаются малые и сверхмалые (два - три человека) научно-исследовательских структуры и осуществляется ориентация на определенный сегмент рынка. Но эта тенденция характерна для научно-технических фирм, работающих в областях высоких технологий и программного обеспечения. Создание «обучающейся организации». Необходимо отметить, что в западной экономике наблюдаются две базовых тенденции в управлении знаниями организации: первая основана на технократическом подходе с использованием средств вычислительной техники и Интернет, а вторая - на социальном подходе с ориентацией на обучение и развитие персонала организации, формировании штата «работников знаний», создании социально-экономической организационной системы, способной к непрерывным изменениям, совершенствованию и развитию - «обучающейся организации».

На западных предприятиях доминирует первый подход, так в своем отчете фирма KPMG Consulting отмечает, что «компании все еще видят управление знаниями как техническое решение».

Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот. На западных предприятиях большое внимание уделяется трансформации знаний организации в состав ее капитала. Значительный вклад в понимание состава капитала и, самое главное, в его практическое использование сделала в 90-е гг. шведская компания Скандия (Scandia AFS). Она определила понятие «интеллектуальный капитал организации», разделила его на три вида (человеческий, организационный, потребительский), разработала методологию оценки использования интеллектуального капитала в экономической деятельности фирмы, впервые опубликовала официальные отчеты по этой теме.

При этом основной упор делается на формирование нематериальных активов организации (прежде всего, за счет популярной торговой марки и высокой деловой репутации) и повышение ее рыночной стоимости, что логически обуславливает повышение стоимости акций компании, возможность дополнительной эмиссии акций, «премиальные» надбавки к цене продукции.

В заключение следует указать, что западные подходы, методологии и технологии управления знаниями организации следует использовать российским предприятиям как теоретическую и практическую основу построения системы управления знаниями конкретной организации. При этом необходимо учитывать следующие отдельные особенности российской экономики современного периода:

Старение кадров, особенно категорий основных рабочих и технических специалистов, обуславливает необходимость организации, наряду с традиционным наставничеством, исследовательско-аналитической деятельности по выявлению и формализации неявных личностных знаний опытных пожилых работников с целью их тиражирования внутри организации.

Физическое и материальное старение оборудования приводит к тому, что, в отличие от западных предприятий на российских, важна научная организация труда основных и вспомогательных рабочих, делающих значительный вклад в результат производственной деятельности по объему, стоимости и качеству.

Недостаточность на большинстве предприятий опыта использования информационных технологий требует организации научно-внедренческих, консалтинговых, инжиниринговых и обучающих центров для аккумулирования и передачи этого опыта.

2.3 Оценка системы управления знаниями предприятия

«Одного только знания не достаточно» негласное правило сегодняшней действительности. Управленцы признают, что чем больше мы начинаем углубляться в экономику знаний, тем сильнее возрастает сложность принятия решений. Важным фактором здесь является обеспечивающее знание, которое прибавляет ценность. Недостаточно просто генерировать знания и делать их доступными. Знания, прибавляющие ценность, кардинально отличаются от беспорядочной информации, поэтому каждая компания должна иметь ясное представление об этом отличие. Потенциал, который добавляет ценности компании, называется фактором ценности знаний. Потенциал, добавляющий компании ценности зависит от двух важных составляющих: уровень сервиса, который обеспечивает организация и насыщенность ее знаний; степень, с которой организация задействует знания в рабочих процессах.

Чтобы быть успешной компания должна придерживаться каждого из этих аспектов в равной степени, концентрироваться как на уровне сервиса, так и на уровне знаний.

Главной проблемой в управлении знаниями часто является интеграция сотрудников и системы, используемой для передачи и распространения знаний. Это взаимодействие между двумя главными элементами - Знания - Система и Люди-Мотивации. Более точным названием является операционное управление знаниями, так как ядром здесь является обмен и распространение знаний между информационной системой и персоналом, и наоборот.

Рене Тиссен, в своей книге о ценностно-ориентированном управлении знаниями, говорит о том, что операционное управление знаниями имеет несколько граней: исполнительные системы знаний, управление технологическим потоком, экспертные системы, создание хранилищ данных, технология анализа хранилищ данных, интранет и экстранет и многие другие.

Главными препятствиями на пути к использованию эффективного операционного управления знаниями, где имеет место информационно-технологическая структура, являются культурные барьеры. Попытки присвоения принципа «Сила в совместном использовании знаний» сталкивается с культурным сопротивлением, имеющим своим принципом «Знание это сила». Такое радикальное ментальное изменение в поведении и манере думать требует хорошо спланированного, долгосрочного и трудоемкого организационного процесса изменения. В этом случае, директивы со стороны лидеров будут более успешны, чем просто управление. Общие инструменты должны быть ориентированы на общие стимулы. «Компетентные модели» должны фокусироваться на построении знания и его коллективном использовании, так как эти навыки являются главными для создания взаимосвязей и отношений внутри организации. Прозрачная структура состоящая из ясного видения компании и ее миссий это мощная движущая сила, способная внести нужные изменения. Одним из решений здесь может быть создание инновационных групп и динамичных команд. Таким образом, беря четыре основы - Знания-Системы, Структуру-Процессы, Людей-Мотивации, Рынок-Стратегии, и заставляя их работать слажено вместе, осуществляется подход ценностно-ориентированного управления знаниями.

На сегодняшний день существует множество учебных примеров, демонстрирующих изменения и привнесенные улучшения при применении управления знаниями. Прочная основа для действия начинается со следующих пунктов:

·оценка базы (знание своего сектора)

·бизнес - драйвера (понимание ключевых драйверов деловой ценности)

·выбор фокусировки (анализирование, где управление знаниями имеет наибольшую отдачу)

Существует несколько оценочных инструментов в управлении знаниями. Персонал организации заполняет опросники, которые исследуют множество факторов, такие как владение информацией, получение неявных знаний и готовность организационной культуры способствовать коллективному использованию знаний. Проводить такие опросы является одним из способов проверки прогресса в возможностях управления знаниями.

Возможно, более важной оценкой выступает аудит знаний, где анализируются главные бизнес процессы, опрашиваются компетентные работники для установления информационных нужд и их внедрение. Такой аудит не должен быть всеобъемлющим, но сфокусированным на ключевых задачах.

Анализ ста показательных примеров управления знаниями позволил выявить следующие наиболее часто используемые рычаги, которые являются центром интереса деятельности организации:

·Осведомленность о потребителях (самые важные знания, которые организация должна собирать и исследовать)

·Товары и услуги повышенного знания (добавление ценности продукту путем увеличения информации о нем, такой так например личные предпочтения)

·Знания людей (персонально-ориентированная программа, для продолжительного увеличения рабочих навыков, осуществляемая через персональное и групповое развитие)

·Организационная память (учет знаний организации, примеров из мировых практик для последующего применения в похожих ситуациях)

·Знания в процессе (получение знаний от лучших профессионалов и внедрение их практик в рекомендуемые процедуры)

·Знания о взаимосвязях (создание форумов и других механизмов для прямого обмена информацией с поставщиками, потребителями и партнерами)

·Активы знаний (интеллектуальный капитал)

Способность получить выгоды зависит в основном от исполнения. Как раз здесь практикующие управление знаниями могут в значительной степени научиться друг от друга, поскольку это не простое техническое решение, а взаимосвязи людей, процессов и лидерства.

Управление знаниями представляет сами знания в явной и неявной форме. Мы рассмотрим две групповые технологии - апостериорный анализ причин и последствий и процессообразующую работу. Эти технологии могут быть использованы для выявления персональных преимуществ и убеждений. Рассмотрим способы и примеры анализа результатов, которые доказывают ценность неявных знаний.

Разработка программного обеспечения является областью, имеющей свою историю стоимостного и временного перерасхода. Множество решений было предложено для устранения этой проблемы в течение нескольких лет. Чтобы развить программное обеспечение, существует наглядный пример того, что Питер Дранкер назвал «работой знаний», где «ценность это созданная производительностью и инновацией». Знания - это уникальный ресурс в разработке программного обеспечения.

По управлению знаниями в этой области было создано очень много работ. Тем не менее, большинство из них было сосредоточено на информационной технологии поддержки распространения знания и только показывало его влияние на практику разработки ПО. Одной из причин этого может быть тот факт, что знание, представленное как инструмент, не имело достаточной ценности для пользователей. В терминах ценностно-ориентированной программной инженерии, здесь частично затрагивается так называемое «ценностно-ориентированное управление людскими ресурсами», которое в свою очередь включает «акционерно-ориентированное и прогнозируемое управление», но в основном сфокусированное на внутренних процессах в проекте.

Правильные подходы к развитию знаний необходимы в проектах на протяжении обзора и апостериорного анализа, и развитие знаний процессов протекающих во всем проекте может добавить значительную ценность компании, т.е. привести к росту интеллектуального капитала компании.

управление знание конкурентоспособность актив

Список литературы

1. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А.А. Брасс. - Мн: Современная школа, 2006. - 368 с.

Внутрифирменное управление интеллектуальными активами / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев - М.: ООО «Омега-Л», 2004. - 192 с.

Баранчеев В.П. Управление знаниями в инновационной сфере: Учеб. - М.: ООО «Благовест-В», 2007. - 272 с.

Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - 288 с.

Багов В.П., Селезнев Е.Н., Ступаков В.С. Управление интеллектуальным капиталом. М: Камерон, 2006.

Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие / А.А. Брасс. - Минск: Современная школа, 2006. - 280 с.

Брасс А.А. Основы теории организации: учеб. пособие. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2002. - 152 c.

Брасс А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. - Минск: Изд-во Гревцова, 2007. - 120 с.

Баринов В.А. Организационное проектирование / В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 384 с.

Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 504 с.

Джанетто К., Уиллер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями / Пер. с англ. Е.М. Пестеревой - М.: Добрая книга, 2005. - 192 с.

Джой-Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Пер. с англ. - М.: Эксмо, 2006. - 432 с.

Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер - М.: Вильямс, 2002. - 220 с.

Дж. Харрингтон, Ф. Воул, Совершенство управления знаниями. М: Стандарты и качество, 2007.

Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е издание / Д.Л. Дафт. - СПб.: Питер, 2008. - 864 с.

Дресвянников В.А. Построение системы управления знаниями на предприятии: Учеб. пособие. - М.: КНОРУС, 2008. - 344 с.

Интеллектуальный капитал - стратегический потенциал организации: Учеб. пособие. / Под ред. А.Л. Гапоненко, Т.М. Орловой - М: Издат. Дом «Социальные отношения», 2003. - 184 с.

Коулопоулос Т.М. Управление знаниями. - М.: Эксмо, 2008. - 224 с.

Коллисон К., Парселл Д. Учитесь летать. Практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций / Пер. с англ. - М.: ИКСИ, 2006. - 296 с.

Лабоцкий В.В. Управление знаниями (технологии, методы и средства представления, извлечения и измерения знаний). - Минск: Современная. шк., 2006. - 392 с.

Лабоцкий В.В. Управление знаниями. Минск: Современная школа, 2006.

Лафта Дж.К. Теория организации. - М.: Проспект, 2006. - 416 с.

Лукичёва Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: Учеб. пособие. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2009. - 551 с.

Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 320 с.

Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учеб. пособие / Под ред. Б.З. Мильнера. - М.: Дело, 2006. - 304 с.

Мильнер Б.З. Теория организации. 7-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 864 с.

Мильнер Б.З. Управление знаниями / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 320 с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента. 3-е издание / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2006. - 672 с.

Петрович М.В. Управление организацией. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2010. - 331 с.

Петрович М.В., Брасс А.А. Управление организацией: словарь-справочник. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008. - 333 с.

Управление знаниями / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 208 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Если попытаться составить список сфер, в которых управление знаниями доказало свою эффективность то, такому списку не будет конца. Проблема обмена знаниями, стимулирования сотрудников к участию в процессе накопления и использования коллективных знаний и внедрению систем управления знаниями, актуальна во всех отраслях экономики. Даже если компания работает в сфере, где конкурентные преимущества не играют решающей роли в развитии бизнеса, а инновации не являются основным критерием успеха, управление знаниями все же необходимо. Ведь мы живем в эпоху всевозрастающей глобализации, резких перемен и взаимодействия. Сегодня управление знаниями- это не просто инструмент накопления богатства. Это средство выживания.

Управление знаниями это – систематический процесс поиска, использования и передачи информаций, знаний. Это процесс в ходе которого организация воспроизводит знания, накапливает и использует в интересах получения конкурентных преимуществ.

Цель управления знаниями заключается в накоплении интеллектуального капитала, выявлении и распространении информации и опыта, создание условий для распространения и передачи знаний. На практике это – систематическое и целенаправленное формирование, обновление и применение знаний для усиления эффективности компании.

Управление знаниями как функция менеджмента решает такие задачи как:

придание знаниям значимость могут обеспечить более эффективное существование компании;

диагностика и анализ знаний, которыми располагает компания (какие знания есть – как осуществить переход от неявных знаний к явным, какие знания нужны);

получение знаний (например, покупка или внутренние резервы);

воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных, программном обеспечении (повышение эффективности, рост производительности путём снижения затрат);

создание системы управления знаниями (мотивация к обмену знаниями и опытом, создание структуры организации, облегчающий обмен знаниями);

Функции управления знаниями

Аналитическая – на этой стадии осуществляется переход информации к знаниям (методы: сравнения, последствия, связи);

Распределительная – упорядочение знаний, оценка их полезности, классификация знаний, опыта по критериям, внесение знаний в корпоративную память. Создание корпоративной памяти позволяет определить ценные знания для организации и структурировать их по критериям ценности, вопроса и области применения. Фирменные знания, отражённые в корпоративной памяти, могут включать в себя следующие сегменты:

знания о покупателе;

знание о конкурентах – механизм успеха, стратегии;

знания о продукте – его место на рынке, какую ценность для потребителя создаёт этот продукт, кто его покупает и почему;

знания о процессах – методы управления, технологии, инновации;

знания о финансах;

знания о людях – мотив, какими знаниями обладают, повышение квалификации.

Структурирование по критериям ценности и области применения способствует оперативному распространению необходимых знаний. Благодаря доступности базы знаний для всех сотрудников, становится понятным, какими вопросами занимается тот или иной сотрудник и какими знаниями он обладает, а так же ускоряет трансфер знаний от одного сотрудника к другому.

Охранная – построение барьеров на пути утечки знаний и информации. Распространяется на производственные процессы, знания о клиентах, финансовые документы, опыт, стратегические планы;

Интеграционная – извлечение знаний из корпоративной памяти (путём обмена знаниями между подразделениями, различными уровнями управления, обмен опытом между сотрудниками). Одним из видов интеграции является продажа знаний;

Создание новых знаний – например, покупка и аренда.

Управляя знаниями, организация стремится создать и закрепить свои конкурентные преимущества, максимально реализовать профессиональные и личностные качества сотрудников. Управление знаниями включает в себя функции по обеспечению персонала необходимыми знаниями, их применению на практике, контролю над их использованием, организации хранения и распространения. От эффективности реализации каждой функции управления знаниями зависит конкурентоспособность организации.

Организации конкурируют, используя различные стратегии. Наилучший результат достигается тогда, когда компания при разработке и реализации стратегии управления знаниями соотносит ее со своими стратегическими целями и ключевыми аспектами общей корпоративной стратегии, а так же с маркетинговой, инновационной, финансовой, управление персоналом и другими стратегиями, реализуемыми в компании. Это означает необходимость сконцентрировать усилия по управлению знаниями на таких областях, которые способствуют решению стратегических задач.

Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации.

Базовых стратегий формирования и использования знаний в организации семь. Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала. Ещё три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия двух различных видов интеллектуального капитала (человеческого и организационного, человеческого и капитала отношений, организационного и капитала отношений). Седьмая стратегия строится на основе одновременного взаимодействия всех трёх элементов интеллектуального капитала. Таким образом, базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.

Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы: «Каким образом, происходит обмен знаниями между работниками организации?», «Как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?» Эта стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путём их обучения.

Вторая стратегия направлена на формирование и использование знаний в рамках организационного капитала (информационная система, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, лицензии).

Третья стратегия - формирование и использование знаний во внешних связях организации. Стратегия опирается на маркетинговые технологии.

Четвёртая стратегия – направлена на взаимодействие человеческого капитала и капитала отношений. Стратегия заключает в себе приёмы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Например, любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований можно использовать для повышения квалификации сотрудников. Иногда в рамках четвёртой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников организации во внешние структуры (книги истории успеха компаний).

Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Она отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации, и как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?» Стратегия имеет дело с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы, там оно фиксируется и становится доступным всем сотрудникам (лучшее управленческое решение, информационные ресурсы).

Шестая стратегия направлена на продуктивное взаимодействие капитала отношений и организационного капитала. Например, систематические опросы потребителей, телефонные горячие линии, на их основе происходит, например, совершенствование товаров. Или собираются жалобы клиентов на дефекты оборудования, создаётся база, которая служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линей» и получить квалифицированный ответ.

Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в процессе обслуживания клиентов предают им дополнительные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. Например, фирма продаёт удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помогает подобрать необходимые агротехнические решения с учётом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.

В рамках шестой стратегии осуществляется сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса.

Седьмая стратегия направлена на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.

Основная цель всех стратегий – увеличение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации.

Управление знаниями можно рассматривать как процесс, с помощью которого организации удаётся извлечь прибыль из объёма знаний, которые находятся в её распоряжении. В деятельности по управлению знаниями выделяют следующие процессы: 1) формирование; 2) распространение и объём; 3) использование знаний.

Целью первого этапа является определить, какие знания нужны организации, из каких источников и какими способами они будут приобретаться, сколько это будет стоить, кто и когда будет этим заниматься. Этот процесс распадается на такие как:

1.1. Определение знаний;

1.2. Приобретение знаний;

1.3. Накопление знаний;

1.4. Развитие знаний.

1.1. На этапе определения необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для реализации стратегии и успеха компании. Основные базовые знания – это совокупность экспертных знаний, инструментов, методов, необходимых для реализации соответствующих стратегических возможностей. Эти базовые знания сразу же разделяются на предметные области:

рынок – производство, конкуренция, ценообразование, поставщики, партнёры;

потребитель – запросы, цены, ожидания, требования, обратная связь;

продукт – свойства, функциональность, стоимость, качество;

сервис – покупка, обслуживание, ремонт;

управление – бизнес-стратегия, структуры, рабочая сила, модернизация;

работники – навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, оплата труда.

После распределения знаний по предметным отраслям необходимо оценить имеющийся уровень компетенции работников в каждой области знаний. Нужно определить, обладают ли работники достаточными знаниями и опытом для достижения высокого результата. Должна быть произведена экспертная оценка профессиональных навыков (знаний, опыта). Существует два типа оценки: оперативная – рассматривает текущие навыки и рабочие качества, необходимые для поддержания существующих основных знаний, стратегическая – которая определяет, что из существующих знаний может быть передано для обеспечения будущих базовых знаний.

Когда определена разница между существующим и необходимым уровнями компетенции, специалисты в соответствующих областях знаний создают обучающие программы.

1.2. Задачи управления на этапе приобретения знаний:

выбор источников знаний;

отбор и сосредоточение значимых сведений;

получение новых знаний.

Для того, чтобы стать пригодными к использованию, знания, опыт, компетенции должны быть упорядочены и уточнены. Кроме того, нужно знать, где и как получить необходимые знания и опыт. Знания могут быть получены из внешних и внутренних источников. Внешние: общественные системы оценок (СМИ, широкая общественность, публикации); политические силы (органы власти); знания и технологии оценок (курсы, семинары, научные исследования, изучение передовых методов работы, мониторинг среды), экономические структуры и тенденции(клиенты, поставщики, конкуренты). Насколько эффективно организация собирает, перерабатывает и интегрирует соответствующую внешнюю информацию во внутренние процессы принятия решений, настолько более высоким будет уровень её конкурентоспособности. Помимо внешних источников, компания может почерпнуть знания из внутренних источников: внутренне обучение и образование, стратегия бизнеса, ведущие специалисты компании, организационное планирование, организационная структура, предложения работников, корпоративные информационные издания.

1.3. Процесс накопления.

Главная цель управления знаниями – создание корпоративной памяти. Задачами управления процессом накопления знаний являются:

классификация знаний;

кодификация знаний;

обеспечение доступности знаний.

Корпоративная память существует в трёх разных формах: в человеческой памяти, на бумажных носителях и в электронном виде. Имеется несколько подходов к упорядочению знания для его хранения в корпоративной памяти. Накопленный опыт может быть обобщён и представлен определённой классификации: внешний и внутренний, профессия, теоретическое и практическое знание. Создание корпоративной памяти требует решения вопроса о том, какие виды знания, т.е. какие виды интеллектуальных ресурсов, необходимо представлять в явном систематизированном виде, как извлечь знания, которыми обладают те или иные сотрудники компании, и как их сделать понятными и доступными для других. Таким образом, любое знание или любая информация, содействующие успеху в работе организации должны быть сохранены в этой памяти. Сюда относят знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка маркетинга, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональные знания организации должны быть так же частью корпоративной памяти. К профессиональным знаниям относятся:

познавательные знания («знаю, что): очень хорошее владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;

прикладное мастерство («знаю, как»): переводит «книжное обучение» в эффективное исполнение; способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем;

системное понимание («знаю, почему»): глубокое знание всей системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;

личная мотивация творчества («хочу знать, почему»): охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.

Организация, воспитывающая в своих сотрудниках стремление к знанию («хочу знать, почему»), могут преуспеть перед лицом быстро текущих изменений и обновлять свои познавательные возможности, прикладное мастерство и системное понимание, чтобы конкурировать на рынках продукции и услуг. Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступные другим отделам, если они сохраняются в памяти организации.

Корпоративная память подразделяется на 4 основных типа: а) «вершина»; б) «губка»; в) «издатель»; г) «насос».

«Вершина» - наиболее простая форма организации корпоративной памяти – используется как архив, к которому можно обращаться по мере необходимости.

«Губка» - обеспечивается более активный сбор информации по сравнению с «вершиной». Создаётся достаточно полная корпоративная память, использование которой для повышения качества организационных процессов зависит от каждого работника в отдельности.

«Издатель» - функцией координаторов корпоративной памяти является анализ полученного опыта, соединение его со знанием в корпоративной памяти и направления объединённого знания работникам, для которых полученный опыт может быть актуальным.

«Насос» - включает элементы, как активного сбора, так и активного распространения знаний.

Компания может использовать и достаточно новый подход к сбору и распространению внутренней информации, получивший название «открытая книга управления». Внедрение этой системы требует осуществление трёх основных действий. Первое – для каждого сотрудника компании ежедневно собираются данные, которые отражают результаты выполненной работы. Второе – информация, собираемая раз в неделю, передаётся всем сотрудникам компании, от секретаря до директора. Третье – проводится обучение сотрудников, которое позволяет им правильно понимать те процессы, которые происходят в компании. Чем больше сотрудников адекватно понимают процессы, реально происходящие в компании, тем выше их содействие в решении имеющихся проблем.

1.4. Процесс развития знаний предполагает выявление новых знаний и пополнение корпоративной памяти. Одной из задач является получение невербальных, неявно выраженных знаний от экспертов и превращения их в явные, документированные. Способы развития знаний: обучение сотрудников вне организации; проведение тренингов; приглашение инструкторов со стороны для обучения; распространение уже имеющегося знания внутри организации. Развитие знаний привлекательно в том случае, когда они отвечают текущим или будущим возможностям компании.

Достаточно времени требует не только создание, но распространение знания. Некоторые фирмы формируют создателей знаний – подразделения научно-исследовательских работ. По мере того как растёт понимание важности знания, многие организации осознают, что создание знаний не должно быть изолированной деятельностью. Они считают, что быть создателем знаний – обязанность каждого сотрудника фирмы.

Распространение и обмен знаниями направлен на решение таких задач как:

поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрого извлечения знаний из корпоративной памяти;

передача знаний путём использования новых информационных технологий;

создание условий для обмена опытом в результате группового взаимодействия, неформального общения сотрудников компании;

усвоение знаний, создание возможностей для обучения и повышения квалификации работников компании.

Обмен внутренней информацией важен, но если организация недоступна для своего внешнего окружения, её стратегия не достигнет цели. Поэтому в управлении знаниями большое значение имеет обмен знаниями не только внутри компании, но и с внешней средой: потребителями, клиентами, поставщиками, партнёрами.

Использование знаний – активное применение при осуществлении заданий, при решении проблем, принятии решений, поиске идей, обучении. Задачи управления знаниями в процессе использовании знаний:

создание условий для использования знаний в деловых процессах, принятие решений (доступность знаний);

обучение сотрудников;

продажа знаний.

На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне компании. Это касается прежде всего организационного капитала: изобретений, технологий, компьютерных программ, баз данных. Он в большей степени, чем другие виды интеллектуального капитала, является собственностью компании и может быть самостоятельным объектом купли-продажи.

Управление знаниями как процесс, включает в себя этапы; формирование – распространение – использование знаний. В ходе управления используются различные методы извлечения знаний: коммуникативные и текстологические.

Коммуникативные методы - контакт аналитика с источниками знаний: сотрудниками или экспертами. Коммуникативные методы бывают: пассивными и активными. Пассивные – ведущая роль в процедуре извлечения знаний передаётся эксперту, а аналитик только протоколирует рассуждения эксперта во время его работы по принятию решений или изложению своей позиции. Пассивные методы: наблюдение, «мысли вслух», лекции. В активных методах инициатива переходит к аналитику, который активно контактирует с экспертом – в играх, диалогах, беседами за «круглым столом». Активные методы могут быть индивидуальные и групповые. Групповые – группа экспертов или сотрудников. Текстологические методы – методы извлечения знаний из документов (служебное руководство, регламент, статьи, монографии, учебники).

Имитация – попытка изучить стратегию, технологию и функциональную деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Бенчмаркетинг – как метод изучения и использования чужого опыта. Бенчмаркетинг помогает значительно снизить издержки, повысить производительность труда. Бенчмаркетинг стали рассматривать как сравнительно дешёвый и доступный метод получения новых знаний. Бенчмаркетинг можно определить как систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции, технологий, методов с целью использования передового опыта этих компаний. Основные этапы бенчмаркетинга:

1.Выбор продукции, услуги, технологии, методов для сравнения;

2.Выбор компании для сравнения;

3. Сбор необходимой информации о накопленном опыте;

4. Анализ информации;

5. Адаптация и применение лучшего опыта.

Приобретение – фирмы покупают другие фирмы не только из-за их производственных возможностей или потребительской базы, но и для получения их знаний. Какая - то доля знаний заключена в процессах и обычной работе, но большая часть знаний заключена в людях. Если компетентные сотрудники покинут организацию, их опыт уйдёт вместе с ними. Чтобы удержать знания, приобретающая фирма должна определить сотрудников с наиболее существенным багажом знаний и добиться, чтобы они остались в компании, используя все возможные способы мотивации.

Покупка знаний – методы покупки: наём на работу новых сотрудников.

Аренда знаний – наём на работу консультантов, привлечение научных и других организаций для разработки нового продукта.

Во всех случаях основной задачей приобретения организационного знания является развитие основных компетенций, которые порождают новую продукцию. Новое знание обогащает конкурентные преимущества.

Условия эффективного обмена знаниями

Самая сложная задача при внедрении системы управления знаниями – это создать соответствующую организационную культуру. В идеальном мире бизнеса каждый член организации имеет легкий доступ к знаниям своих коллег. Сотрудники охотно делятся своими ноу-хау, и организация быстро развивается благодаря непрерывному потоку новых знаний.

К сожалению, современный мир бизнеса очень далек от идеального. Это мир, где знаниями не делятся, а надежно хранят и оберегают. Появилась новая категория сотрудников «портфельные карьеристы». Часто меняя места работы, люди уносят с собой не только опыт и знания, но внутренние и внешние связи.

Сейчас особенно важна скорость распространения и применения новых знаний – это повышает мобильность компании, её способность к переменам: быстро передать, чтобы быстро применить. Компания, сотрудники которой, обладают свободным доступом к коллективным знаниям принимают одинаково качественные решения и одинаково быстро и эффективно реагируют на все изменения окружающей среды, получает в свои руки неограниченные возможности роста и развития. Если эффективная работа со знаниями и информацией не налажена то, в организации возможны проблемы:

информационная перегруженность – ресурсы неактуальны, неизвестны сотрудникам, одна и та же информация ищется по многу раз;

трата опыта – как индивидуального так и коллективного (непрофессиональные действия, вновь происходит изобретение колеса);

нарушается коммуникация между подразделениями – принимаются неверные решения, дублируются действия.

Сложно привить сотрудникам потребность делиться своими знаниями. Для большинства людей эта потребность идет в разрез со всем, чему их учили с первого дня школы. В школе и институте учат, что человек отличается от окружающих тем, что он знает. Джеффри Пфеффер полагает, что внутренняя конкуренция, существующая в компании препятствует успешному обмену знаниями. Он обращает внимание на тот факт, что внутренняя конкуренция может казаться служащим справедливой, но организациям она дорого обходится. Как правило, ранжирование людей, отделов и подразделений, а так же внутренняя конкуренция, к которой оно приводит, оправдывается тем, что оно справедливо и поощряются желаемые модели поведения. Многие организации используют те или иные формы сравнительной оценки и эффективности, особенно там, где нужно оценить эффективность управления и /или системы оплаты труда. На первый взгляд, отмечает Д. Пфеффер, справедливость сравнительной оценки не вызывает никаких сомнений, если представить, что эффективность работы продавца оценивается по общему объему произведенных им продаж. Но, зависят ли объемы продаж исключительно от его доброй воли и стремления хорошо выполнять свою работу или же на него могут повлиять и не зависящие от него факторы, такие, как низкое качество или скудный ассортимент продаваемой вами продукции? Ответ очевиден. Таким образом, даже если он не причастны к возникновению этих и других проблем в его компании, они все равно могут оказать негативное воздействие на оценку эффективности его труда.

С другой стороны, все продавцы в равной мере зависят от тех факторов, которые находятся вне сферы их влияния, и поэтому кажется целесообразным оценивать эффективность их работы, сравнивая друг с другом. Если все продавцы, вошедшие в лучшую десятку, получат одинаковые премии независимо от количества проданного оборудования, никто из них не пострадает из-за воздействия факторов, на которые они не могли повлиять. До тех пор пока эффективность отдельно взятого служащего будет выше, чем эффективность его коллег, он будет зарабатывать свои баллы и получать соответствующее вознаграждение. Таким образом, сравнительная оценка эффективности кажется логичной.

Однако преимущество сравнительной оценки эффективности - ее кажущаяся справедливость перед лицом внешних факторов, находящихся вне сферы влияния служащих, - одновременно является и ее недостатком. Все люди в первую очередь заботятся о своем статусе, поэтому в лучшем случае просто отказывают своим коллегам в помощи, которая может повысить их эффективность, а в худшем осознанно мешают им работать. .

В компании существует внутренняя конкуренция по мнению Д. Пфеффер, если:

у людей есть стимул отказывать в помощи своим коллегам или даже целенаправленно мешать им работать;

лидеры ведут себя так, будто эффективность – это сумма действий отдельных служащих, а не результат взаимозависимых моделей поведения, таких как сотрудничество, обмен знаниями и взаимопомощь;

руководство относится к служащим как к участникам соревнования или игры, в которой ограниченное число победителей и множество побежденных;

служащие ощущают, что за ними кто-то пристально наблюдает и постоянно сравнивает их с коллегами; в результате они начина­ют наблюдать за тем, что делают их внутренние конкуренты;

используется сравнительная, а не абсолютная оценка эффективности;

лидеры ценят конкуренцию и имеют обширный опыт участия (и побед) в играх с нулевой суммой;

Способы преодоления деструктивной внутренней конкуренции:

нанимайте, вознаграждайте (по крайней мере, частично) и удерживайте служащих на основе их способности и готовности сотрудничать со своими коллегами во благо компании;

увольняйте, понижайте в чине и применяйте штрафные санкции по отношению к служащим, которые стремятся в первую очередь достигнуть своих личных целей;

акцентируйте внимание и энергию служащих на борьбе с внешними конкурентами. В то же время пресекайте все проявления внутренней конкуренции;

откажитесь от критериев оценки эффективности и системы оплаты труда, которые поощряют внутреннюю конкуренцию;

используйте критерии, которые оценивают сотрудничество между служащими;

формируйте организационную культуру, в которой личный успех служащих неотделим от успеха их коллег;

удостоверьтесь, что лидеры компании подают правильный пример - сотрудничают с коллегами, помогают им и обмениваются информацией;

назначайте на руководящие должности тех служащих, у которых есть опыт успешной командной работы;

всячески поощряйте сотрудничество, взаимопомощь, обмен информацией и опытом среди служащих.

Отказ сотрудниками обмениваться знаниями заключается не только во внутренней конкуренции, существующий в компании, М. Мариничева предлагает следующие причины: «синдром стыдливой мимозы», синдром звёздной болезни, синдром «изобретено не у нас», синдром настоящих профессионалов.

Синдром «стыдливой мимозы»

не думаю, что я знаю, что то особенное;

никому не будет интересно, что я знаю и делаю;

на свете много настоящих профессионалов.

2. Синдром звёздной болезни

вряд ли кто-то понимает в том, что я делаю;

не потерплю, чтобы меня проверяли;

не могу тратить время на ваши вопросы.

3. Синдром «изобретено не у нас»

у нас здесь всё иначе;

кроме нас самих, никто нас не понимает;

наши проблемы уникальны.

4. Синдром настоящих профессионалов

успех полностью зависит от профессиональной самостоятельности

настоящие профессионалы не нуждаются в советах

если бы я советовался с другими, я бы не достиг того, что имею сейчас

Чтобы сотрудники организации в процессах обмена знаниями необходимо три условия:

1. работники должны доверять друг другу и работодателю (атмосфера доверия);

2. работники должны быть замотивированы к обмену опытом и знаниями

3. в организации необходимо создать условия для сохранения формализованных знаний, а так же для обмена опытом.

Рассмотрим атмосферу доверия. Так, например, страх препятствует обмену знаниями. Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости, даже, если в этом нет их вины. Это стремление максимально дистанцироваться от негативной информации, люди опасаются, что если они сообщат кому то плохую новость, их обвинять в причастности. Тогда сотрудники перестают вносить новые предложения по улучшению рабочих процессов, что бы не рассказать об ошибке.

Как искоренить страх и бездействие:

1. хвалить служащих, у которых хватает мужества не скрывать от руководства плохих новостей;

3. побуждать сотрудников говорить о своих неудачах и об уроках, которые были извлечены;

4. поощрять открытую коммуникацию;

5. предоставлять людям второй шанс;

6. не наказывать людей, которые хотят привнести в организацию что-то новое.

Внедрение программы управления знаниями – серьёзное организационное изменение. Основная причина неактивного участия работников в новых процессах или негативное отношение – это сопротивление переменам и недостаточное понимание того, какие благоприятные возможности несут эти перемены. Ещё раз подчеркнём, трудно ожидать, что люди будут добровольно делиться тем, что определяет их профессиональную ценность. Поэтому нужно создать такие условия, когда это станет выгодно. Или наоборот, создать такие условия, когда людям будет невыгодно не обмениваться знаниями.

Прежде всего, люди должны знать, что будет считаться вкладом в систему коллективных знаний. Существует три основных (самых популярных) подхода решения этого вопроса.

Входная информация - если компания уже обладает формализованным хранилищем коллективных знаний, метрика может состоять в том, чтобы подсчитывать, как часто каждый сотрудник делает свой вклад в базу знаний. Однако хороший менеджер согласится с тем, что такая система измерений далека от совершенства, так как не учитывает полный цикл обмена знаниями. При такой системе измерений пользователь знаний остается вне поля зрения метрики. Внедрив такую метрику, руководство компании рискует дать стимул сотрудникам вкладывать в базу бесполезные знания. Ведь поставщик знаний ради того, чтобы заслужить награду, может вносить в коллективную базу знаний абсолютно ненужную информацию. Известен случай, когда сотрудник компании IBM добыл из памяти компьютера документ своего коллеги и выдал его за свой личный, пытаясь заслужить вознаграждение за вклад в коллективную базу знаний. Менеджер больше внимания будет уделять не количеству а качеству знаний.

Выходная информация - организация может сделать акцент не только на пополнении базы знаний, но и на активном участии сотрудников в процессе обмена в качестве пользователей знаний. Этот подход предполагает вознаграждение тех сотрудников, которые пользуются имеющимися в коллективной базе знаниями для продвижения новых идей, процессов и (или) продуктов. Несмотря на то, что этот подход имеет свои преимущества перед предыдущим, он не может эффективно мотивировать сотрудников делиться своими знаниями, а скорее стимулирует их пользоваться чужими.

Входная/выходная информация - самый эффективный способ оценить информационный обмен и создать атмосферу сотрудничества и взаимодействия - это оценить весь цикл обмена знаниями. Компания награждает сотрудников не только за вклад в базу знаний, но и за ценность вносимых знаний, благодаря которым коллеги смогут улучшить свою работу. Внедряя такую систему метрики, руководство посылает сотрудникам четкий сигнал: компания ценит не только тех, кто делится своими знаниями, но и тех, кто эффективно ими пользуется. Хороший способ визуализации такой системы - это изобразить круг, точками периметра которого будут все пользователи и поставщики знаний. Эти точки соединяются линиями, количество которых соответствует частоте взаимодействий (можно проанализировать информационные потоки сети Интранет или объем электронной почты). Результатом такой визуализации будет диаграмма взаимодействия сотрудников компании, которая демонстрирует стремление сообщества к сотрудничеству и процесс обмена знаниями. Вы можете пойти еще дальше и определить сообщества внутри организации, которые в определенные периоды времени были самыми инновационными и успешными с точки зрения обмена знаниями.

Рассмотрим хорошие идеи успешного участия сотрудников в новых процессах, в том числе в процессах управления знаниями:

Наличие элементов игры. Например, в одной из отечественных компаний в результате определённых усилий была создана корпоративный портал, где была размещена необходимая для работы информация. Как привлечь внимание сотрудников? 1 сентября был объявлен в компании днём знаний. Разработчики корпоративного портала организовали для сотрудников викторину, ответы могли найти в портале. Победитель получил новый компьютер, а остальным достались чашки с надписью «Новые знания – новые возможности». Фотографии лучших участников разместили в корпоративной газете.

Создать механизм оценки заслуг каждого коллегами. Пример. В одной из компаний, при обсуждении вопросов в интранете, его участники благодарили друг друга за помощь, экспертное мнение, советы. В конце месяца, каждый, получивший вознаграждение от коллег получал небольшое вознаграждение.

Поощряем за авторство лучших идей, отмечаем истории успеха, не только материально, но и публично или можно присваивать почётные звания, например «Быстрый ум», набираем очки за публикуемые и читаемые документы во внутренней среде, затем переводи очки в вознаграждение (футболки с логотипами компании, клавиатура, бытовая техника). Например, может быть различная градация очков: пишем идею в банк идей, если она реализуется, то большое количество очков, или участие в семинарах для новичков, где происходит обмен опытом, или от коллег с которыми поделились опытом.