Устаревшие формы руководства все еще очень распространены. Некоторые руководители предпочитают держать подчиненных в страхе и не подозревают о существовании других форм стимулирования к труду. Еще одна крайность - вседозволенность и попытки стать «своим парнем».

Ещё каких-то двадцать лет назад руководство любым учреждением осуществлялось по строгим канонам, сложившимся за десятилетия жизни в Советском Союзе, и любой работник боялся выговора со стороны начальника или увольнения с работы.

За время становления рыночных отношений в нашей стране изменились и формы взаимодействия между управленцами и подчинёнными, и сейчас любой руководитель в обязательном порядке изучает способы эффективного управления персоналом.

На сегодняшний момент, когда на рынке труда царит жестокая конкуренция, когда молодые люди, получив образование в своей стране, предпочитают работать за рубежом, именно грамотное управление персоналом позволит любому руководителю или менеджеру по персоналу создать в своём учреждении сплочённую и дружную команду. Главное - не допускать некоторых ошибок, о которых и пойдёт речь далее.

Управление персоналом можно смело назвать не просто наукой, а целым искусством. Есть руководители, которые добиваются того, что сотрудники не просто с радостью приходят на работу, но и готовы продолжать работать даже сверхурочно, в выходные и праздничные дни.

Такая самоотверженность, естественно, не может возникнуть на пустом месте - это результат планомерной работы над созданием коллектива, или, как сейчас принято говорить, команды. Те же руководители, чьи сотрудники воспринимают работу как каторгу, скорее всего, допускают следующие ошибки:

Безразличие руководства к своему коллективу

Большинство директоров крупных предприятий уверены, что уже готовых сотрудников с нужным уровнем квалификации без труда и в нужном количестве можно получить в своё распоряжение, воспользовавшись любым кадровым агентством. Однако вновь прибывшие специалисты сталкиваются со спецификой работы и долго не задерживаются. Это ведёт к большой текучке кадров, соответственно, к высоким расходам.

Условия труда на предприятии

На большинстве муниципальных предприятий и учреждений, конечно, создаются условия с социальными гарантиями, медицинским обслуживанием, обеспечением санаторно-курортным лечением и другими возможностями, но заработная плата в подобных учреждениях по-прежнему уступает коммерческим фирмам.

Ещё одним недостатком бюджетных организаций, в которых руководство не слишком думает о подчинённых, является слабая материально-техническая база. Подчас не хватает ни компьютеров, ни множительно-копировальной техники, не везде есть выход в Интернет. А что уж говорить о наличии кондиционеров в жаркое время года?

Отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице

Зачастую во многих бюджетных организациях используется десятилетиями существовавшая система продвижения по служебной лестнице, в которой учитывается только стаж и опыт работы.

Получается, что повышение по службе невозможно получить в течение первых 5-10 лет работы. Это отпугивает начинающих специалистов, и они предпочитают самореализовываться в коммерческих организациях, где карьеру делают благодаря активности, инициативности и качественному выполнению порученных им заданий.

2. Ошибки в подборе персонала

Если на предприятии часто меняются сотрудники, то есть существует так называемая текучка, возможно, это связано со следующими ошибками в подборе персонала:

Стихийный подбор кадров

Иногда объявление о вакантной должности не сопровождается какими-то определёнными требованиями, что приводит к большому количеству претендентов. Рассуждение в этом случае довольно простое: "Пообвыкнутся, разберутся, а те, кто не сможет, уйдут сами". Это в корне неверная позиция и приводит к текучке, потому что люди не могут понять, чего от них требуют, и ищут организацию с более понятным функционалом, а порой даже уходят к конкурентам.

Отсутствие единой стратегии отбора

Иногда при наборе сотрудников не учитывают, насколько кандидатура соответствует корпоративной этике, а также целям и задачам конкретной организации. В итоге не все принимают впоследствии общую стратегию компании, в которой начинают работать, и им приходится нелегко.

А если требования и стандарты меняются бессистемно, только в зависимости от желания начальника, работать становится невыносимо. Поэтому важно уже при устройстве кандидата на работу посвящать его в планы развития компании, её стратегию и самые главные принципы, чтобы потом не возникло разногласий.

Неадекватная оценка кандидата

Как часто, совершенно в русских традициях, к кандидатам предъявляются либо непомерно завышенные требования, либо берут любого, кто ни придёт. Может использоваться дискриминация по внешнему виду (например, только девушки не старше 25 лет, с модельной внешностью, с определённым ростом и т. п.).

Завышенные или заниженные требования к кандидату

Принимая на работу сотрудника на какую-то конкретную должность, важно учитывать наличие опыта. Вряд ли возможно принимать на ответственный пост человека без опыта работы в данном статусе. Эта ошибка может дорого обойтись компании. В крайнем случае, сделать для него стажировку, прикрепить к наставнику и уже тогда давать важные и ответственные поручения.

Подчас бывает наоборот. При собеседовании были предъявлены высокие требования, а на деле оказывается, что новый человек в своей должности занимается какими-то пустяковыми проблемами и утрачивает уже приобретённые навыки, теряя интерес к делу и к организации, в которую устроился на работу.

Дезинформирование кандидата

Ошибка руководства здесь проявляется по-разному. Это может быть намеренное скрытие информации о полном круге обязанностей или о системе поощрения и наказания, существующей в данной организации.

Это может быть затягивание получения результатов собеседования, когда под разными предлогами (руководитель в отъезде, его нет на месте, командировка и т. п.) соискатель на данную должность не может получить ни положительный, ни отрицательный ответ.

В любом случае может получиться так, что и сотрудник очень быстро почувствует разочарование и покинет данную организацию, и руководитель, обманутый в ожиданиях, не увидит плодотворные результаты деятельности своего нового работника.

3. Самые распространённые ошибки управления персоналом

• неправильная постановка задач или выдвижение непонятных требований;
• утрата контроля над действиями подчинённых;
• нарушение субординации, то есть общение в неформальной обстановке, которое ведёт к утрате авторитета руководителя;
• недостаточное признание заслуг подчинённых перед организацией (особенно это касается старейших работников);
• негативное отношение к своим подчинённым.

Конечно, руководство коллективом - это не самая лёгкая и не самая благодарная обязанность. Однако выстроить хорошие отношения с подчинёнными поможет выполнение простых условий.

Во-первых, единая политика в области отбора целей и задачей компании: важно, чтобы каждый сотрудник понимал перспективы развития организации и делал для этого всё возможное.

Во-вторых, для отбора персонала лучше иметь особого специалиста, который владеет нужными методиками и хорошо разбирается в людях

В-третьих, отношение к подчинённым должно быть лояльным: не позволять себе панибратства в отношениях с персоналом, но и не ставить себя выше всех. Сотрудники должны знать в лицо своего начальника и знать, как можно лично обратиться к нему в случае необходимости.

В заключение нужно добавить, что любая организация, заботящаяся о своих сотрудниках, создающая для них необходимые условия работы, развивающая их творческий потенциал, соблюдающая корпоративную этику, всегда будет в выигрыше, потому что работники такой компании, фирмы, такого предприятия будут оценивать по достоинству заботу о них и отвечать усердием и трудолюбием.

Управление собственным временем.

Время руководителя и принципы его эффективного использования.

Значения фактора времени.

Принципы эффективного использования времени.

Правила личной организованности и самодисциплины.

Методы учеба и анализа использования времени руководителя.

Значения фактора времени.

Власть над временем дается только тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относиться ко времени.

Изучение бюджета времени немецким управляющих показало, что только 8% из них не нуждается в дополнительном времени, тогда как остальным требуется от 10 до 100% добавочного времени.

А.Маккензи опросил тысячи менеджеров и пришел к выводам. Из ста менеджеров:

· Лишь один имеет достаточно времени;

· Десятым требуется на 10% больше времени;

· Сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

· Остальным не хватает 50% времени.

О значении времени можно сказать и следующее:

· Время необратимо;

· Время нельзя умножить;

· Время нельзя накопить;

· Время нельзя передать;

· Время проходит безвозвратно.

Руководитель должен уметь ценить факторы времени. Ксожаление, в любой сфере труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно.

Время неиспользованное погибает безвозвратно.

Типичные ошибки руководителя.

1.Перенос принятия решения проблемы на завтра

Эта ошибка - самая распространённая. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом.

Почти всегда в такой ситуации помогает:

А) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы;

Б) построение «дерева целей».

2.Выполнение работы не до конца

С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца.

3. Стремление сделать все сразу

Одновременное решение нескольких проблем – это самый верный путь к стрессам и неврозам.

Что бы мысли не прыгали между делами. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относиться к рассматриваемому вопросу.

4. Стремление сделать все самому.

Часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Руководителям платят деньги за то, что они эффективно координирует деятельность своих подчиненных, а не работают за них.

5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными

Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности.

6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных

Задача руководителя - установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.

7. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования вопросами организации и планирования личной работы.

8.Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна.

Многим менеджерам не хватает фундаментальных навыков в управлении персоналом. Но, что более важно, им не хватает ценностей, восприимчивости и знаний, необходимых, чтобы взаимодействовать с людьми весь день.

Легко обучиться навыкам и техникам управления, но что касается ценностей, убеждений и установок – им намного сложнее обучить, а для менеджеров намного сложнее обучиться. Тем не менее, существуют базовые компоненты, которые определят успешность менеджера.

Насколько важно помочь своим менеджерам быть успешными? Чрезвычайно. Сами менеджеры и то, как они обращаются со своими подчинёнными, задают тон работы всей организации в целом. Руководители - лицо вашего бизнеса.

Большинство информации о вашей компании просачивается сквозь менеджеров. Когда сотрудники увольняются, основная причина их ухода - отношения с руководством. Люди уходят от менеджеров, а не от своей работы или компании.

Выбирайте менеджеров для управления людьми

В описании вакансии на должность менеджера должны быть указаны основные функциональные обязанности, качества и способности кандидата. Основываясь на данном списке, выбирайте менеджера, имеющего одновременно и управленческие навыки, и необходимые вам ментальные и культурные качества. В процессе отбора и выявления культурного соответствия, соискатель должен демонстрировать убеждения, ценности и стиль работы, релевантные вашей компании.

В «ориентированной на человека», смотрящей в будущее организации, вы, безусловно, хотели бы видеть менеджера, отвечающего данным характеристикам.

• Ценит свой персонал
• Верит в двухстороннее, частое и эффективное общение и взаимное «выслушивание»
• Хочет создать обстановку, в которой сотрудники имеют достаточно полномочий, чтобы брать на себя ответственность за свою работу
• Организует подотчётность и ответственность персонала таким образом, чтобы не применять штрафных санкций
• Демонстрирует своё лидерство и чёткое направление деятельности
• Верит в командную работу
• Ставит клиента во главу угла работы вашей компании и рассматривает персонал, как своих клиентов.

Ошибки, которые совершают менеджеры

Выполняя все вышеперечисленное, предотвращая ошибки менеджмента и его глупые решения, вы создадите действительно успешную компанию.

Итак, хотели бы вы стать лучшим менеджером? Далее мы рассмотрим ошибки менеджеров, на которые необходимо обращать внимание, предотвращать и избегать.

1) Нежелание знать своих сотрудников

Развитие отношений с сотрудниками является ключевым фактором в управлении. Вы не хотите быть консультантом по разводу или психотерапевтом для ваших сотрудников, но вы хотите знать, что происходит в их жизни. Когда вы знаете, где ваш подчинённый собирается провести отпуск или что его дети играют в футбол, вы проявляете здоровый интерес к жизни ваших работников.

Осведомлённость о том, что, например, у кого-то умерла собака, выражение сочувствия в связи с этим, или, например, знание того, что чья-то дочь выиграла заветный приз в школе, сделают вас заинтересованным руководителем. Знайте, что ваши сотрудники могут сделать вас лучшим управленцем, который будет более отзывчивым к потребностям, настроениям и жизненным событиям каждого работника.

2) Отсутствие чётких приоритетов в работе

Менеджеры не могут создать понятные стандарты деятельности и объяснить людям, что от них ожидают, чтобы последние знали, что они должны делать, и не удивлялись, почему они провалили задание. Если вы делаете каждую задачу приоритетной, то люди скоро станут считать, что никаких приоритетов не существует. И что ещё более важно, они никогда не будут чувствовать себя, как если бы они добились завершения задачи или поставленной цели.

Если вы слишком неподатливы или слишком гибки в работе и принятии решений, сотрудники будут чувствовать себя бесконтрольными. Вам нужно достичь баланса, который позволит руководить и задавать направление работы без давления и лишения работников прав и возможностей, не подрывая вовлеченность персонала.

3) Недоверие

Когда менеджеры не доверяют людям и не дают возможность делать свою работу самостоятельно – это может стать причиной целого ряда негативных последствий. Дотошный стиль руководства, при котором начальник контролирует каждый шаг своих подчинённых, является одним из таких примеров. Постоянные проверки – ещё один подобный пример. В корне неверно относиться к людям так, как будто они не заслуживают доверия: наблюдать за ними, отслеживать их действия, делать им замечания за каждый незначительный промах лишь потому, что, по вашему мнению, они не заслуживают доверия. Вспомните старый жизненный принцип – люди не всегда оправдывают ваши ожидания.

4) Нежелание слушать своих подчинённых и подтверждать ценность их мнения

Уметь активно слушать – это важнейший навык всех управленцев. Вы можете обучить менеджеров, что нужно слушать своих подчинённых. Но если менеджер считает, что это способ продемонстрировать, что он или она ценят людей, в этом случае обучения обычно не требуется.

Когда вы уделяете время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, вы на деле проявляете своё признание и ценность человека для компании.

Когда сотрудники чувствуют, что их слушают и слышат, они чувствуют себя важными для организации. Вы будете иметь гораздо больше информации, если ежедневно ваши двери будут открыты для ваших подчинённых.

5) Принятие решения до сбора обратной связи по сложившейся ситуации от подчинённых

Вы можете обмануть некоторых людей. Но ваши лучшие сотрудники скоро поймут ваши действия и примут решение уйти из команды. Аналогично многие менеджеры создают иерархическую систему согласования действий и другие препятствия, которые скоро дадут понять людям, что на их идеи может быть наложено вето. Впоследствии такие руководители удивляются, почему ни у кого нет каких-либо предложений по улучшению работы компании. Давать людям возможность принимать решения по их работе – это центральный элемент расширения полномочий сотрудников и «душа» процесса вовлечения персонала в работу организации. Не душите их инициативу.

6) Отсутствие реакции на возникающие проблемы и вопросы, которые будут только усугубляться, если их игнорироват ь

Менеджеры имеют привычку надеяться, что неудобный вопрос, конфликт сотрудников или возникающие разногласия просто исчезнут, если их не провоцировать или не пытаться решить. Поверьте мне, что этого не случится.

Проблемы, особенно среди людей, только ухудшатся, если будут происходить какие-либо изменения в ситуации. Активное вмешательство со стороны менеджера, тренера и наставника с целью убедиться в том, что работники имеют навыки, необходимые для решения тех или иных конфликтов, является обязательным. Драмы и истерики снижают производительность труда, мотивацию и вовлеченность работников.

7) Попытка дружить с подчинёнными

Вы можете иметь тёплые и близкие отношения с сотрудниками, которыми Вы руководите. Но, Вам будет непросто разделить дружбу и рабочие отношения. Вам не обойтись без дружеских сплетен, совместных развлечений в свободное время и жалоб на работу и босса. В этом списке нет места для отношений руководителя и подчинённого.

8) Отсутствие способности эффективно общаться с подчинёнными без сокрытия важной информации

Лучшее общение – это открытое общение. Конечно, некоторая информация является конфиденциальной. Вас, безусловно, могли попросить сохранять определённую информацию в тайне какое-то время, но во всех остальных случаях делитесь с персоналом тем, что вы знаете.

Быть частью команды – это цель большинства работников, ведь именно она владеет информацией, необходимой для принятия правильных решений. Также просите свой персонал давать вам обратную связь. Узнайте у людей их взгляды, идеи, а также их предложения по непрерывному совершенствованию, и если вы не в состоянии реализовать их идеи, дайте им знать почему, или дайте им возможность реализовать свои предложения самостоятельно.

9) Неравное отношение к работникам

Вы не обязательно должны относиться к каждому работнику одинаково, но они должны чувствовать равное отношение к себе. Осознание того, что у вас есть «любимчики» или что вы выказываете благосклонность кому-либо, подрывает ваши усилия по управлению людьми.

Это также перекликается с тем, почему дружба с подчинёнными плохая идея. Работники, которые не находятся в вашем внутреннем близком круге общения всегда будут верить, что вы помогаете тем сотрудникам, которые в нем находятся, вне зависимости от того будет ли это на самом деле так или нет. Это осознание разрушит командную работу и снизит производительность труда.

10) Перекладывание ответственности на подчинённых во имя собственного спасения

Когда дело доходит до общения с высшим руководством многие руководители вместо того, чтобы принимать на себя ответственность за проблемы в тех областях, которыми они заведуют, обвиняют в этом конкретных работников. Если вы знаете, что ответственность в конечном счёте лежит на вас, так именно вы босс, почему бы не выступить достойно и не защитить своих сотрудников? Обвиняя сотрудников, вы похожи на идиота и ваш персонал будет ненавидеть и не будет уважать.

Поверьте, они узнают о том, что вы сделали, и они никогда не будут доверять вам снова. Они всегда буду ждать от вас подвоха. А ещё хуже то, что они расскажут об этом всем своим знакомым коллегам о том, как вы поступили. Другие сотрудники также потеряют доверие.

Ваши старшие менеджеры не будут вас уважать. Они будут сомневаться в том, что вы способны выполнять свою работу и руководить командой. Когда вы подставляете своих подчинённых, вы ставите под угрозу свою карьеру – не их. И данный поступок не снимет ни йоты вины с ваших плеч.

Сьюзан М. Хитфилд.

Перевод подготовила Наталья Лабутина.

Управляющий партнер Школы бизнеса «Синергия»

Организатор уже более 100 собственных проектов, акционер и член совета директоров ряда компаний.

Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками.

Какие же типичные помехи встают на пути руководителя? Александр Фридман систематизировал ошибки и их неочевидные следствия, и предлагает на их основе проанализировать вашу собственную систему управления.

1. Синдром Икара

Описание проблемы. Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления.

Их уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для эффективной практики. Понятно, что каждый руководитель, будучи человеком адекватным, подсознательно это чувствует.

Следствие. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Усугубляют ситуацию собственная амбициозность и категорическое отрицание метода проб и ошибок. Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение. В этом случае идея достигнуть результата посредством эффективного управления кажется вам рискованной и чреватой высокой вероятностью срыва рабочего задания.

2. Синдром хорошего человека

Описание проблемы. Управление само по себе носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным. Как вам известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.

О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, а также так много говорящий тяжелый вздох.

Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных.

Следствие. Любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай Бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок семейного итальянского кино, чем для бизнес-структуры.

Дальнейшее развитие ситуации зависит не столько от структуры, сколько от агрессивности окружающей среды и, соответственно, возможности пребывать во взбаламученном и неэффективном состоянии.

3. Позитивная проекция

Описание проблемы. Привычка приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника?

Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно, для руководителей в частности.

Большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.

Следствие. Руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.

4. Синдром старшего

Описание проблемы. Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.

Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем наоборот.

По этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Многие начальники при этом бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию.

Следствие. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае - на уровне жесткой исполнительности.

При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.

5. Ожидание героя

Описание проблемы. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Примерно так и руководитель представляет себе идеального подчиненного.

Конечно, он в этом не признается. Но завышая ожидания от подчиненных, вы получаете возможность всегда свалить на них неуспех того или иного начинания.

Следствие. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой, с которым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.

6. Высокая стоимость

Описание проблемы. Оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рынке труда. Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.

Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нормального специалиста.

Следствие. Руководитель преисполняется обиды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, естественно, не оказывает большого влияния на поведение его подчиненных, и они совершенно не торопятся следовать положительному примеру или приходить к нему на помощь.

7. Магнитные иллюзии

Описание проблемы. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например, подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние распространяется на весь объем помещения. Примерно так мыслит руководитель и о собственной роли в управленческом процессе.

Если спросить его, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызовет удивление: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».

Насколько уместна логическая цепочка «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.

Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно «перебрал» свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста

Следствие. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании уже должен обеспечить желаемый результат.

Что в итоге?

Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда.

Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Создайте свой личный список и поместите его на видное только вам место. Далее заучите и старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.

Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.

Ещё каких-то двадцать лет назад руководство любым учреждением осуществлялось по строгим канонам, сложившимся за десятилетия жизни в Советском Союзе, и любой работник боялся выговора со стороны начальника или увольнения с работы.

За время становления рыночных отношений в нашей стране изменились и формы взаимодействия между управленцами и подчинёнными, и сейчас любой руководитель в обязательном порядке изучает способы эффективного управления персоналом.

На сегодняшний момент, когда на рынке труда царит жестокая конкуренция, когда молодые люди, получив образование в своей стране, предпочитают работать за рубежом, именно грамотное управление персоналом позволит любому руководителю или менеджеру по персоналу создать в своём учреждении сплочённую и дружную команду. Главное - не допускать некоторых ошибок, о которых и пойдёт речь далее.

1. Ошибки в управлении персоналом

Управление персоналом можно смело назвать не просто наукой, а целым искусством. Есть руководители, которые добиваются того, что сотрудники не просто с радостью приходят на работу, но и готовы продолжать работать даже сверхурочно, в выходные и праздничные дни.

Такая самоотверженность, естественно, не может возникнуть на пустом месте - это результат планомерной работы над созданием коллектива, или, как сейчас принято говорить, команды. Те же руководители, чьи сотрудники воспринимают работу как каторгу, скорее всего, допускают следующие ошибки:

Безразличие руководства к своему коллективу

Большинство директоров крупных предприятий уверены, что уже готовых сотрудников с нужным уровнем квалификации без труда и в нужном количестве можно получить в своё распоряжение, воспользовавшись любым кадровым агентством. Однако вновь прибывшие специалисты сталкиваются со спецификой работы и долго не задерживаются. Это ведёт к большой текучке кадров, соответственно, к высоким расходам .

Условия труда на предприятии

На большинстве муниципальных предприятий и учреждений, конечно, создаются условия с социальными гарантиями, медицинским обслуживанием, обеспечением санаторно-курортным лечением и другими возможностями, но заработная плата в подобных учреждениях по-прежнему уступает коммерческим фирмам.

Ещё одним недостатком бюджетных организаций, в которых руководство не слишком думает о подчинённых, является слабая материально-техническая база. Подчас не хватает ни компьютеров, ни множительно-копировальной техники, не везде есть выход в Интернет. А что уж говорить о наличии кондиционеров в жаркое время года?

Отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице

Зачастую во многих бюджетных организациях используется десятилетиями существовавшая система продвижения по служебной лестнице, в которой учитывается только стаж и опыт работы.

Получается, что повышение по службе невозможно получить в течение первых 5-10 лет работы. Это отпугивает начинающих специалистов, и они предпочитают самореализовываться в коммерческих организациях, где карьеру делают благодаря активности, инициативности и качественному выполнению порученных им заданий.

2. Ошибки в подборе персонала

Если на предприятии часто меняются сотрудники, то есть существует так называемая текучка, возможно, это связано со следующими ошибками в подборе персонала:

Стихийный подбор кадров

Иногда объявление о вакантной должности не сопровождается какими-то определёнными требованиями, что приводит к большому количеству претендентов. Рассуждение в этом случае довольно простое: "Пообвыкнутся, разберутся, а те, кто не сможет, уйдут сами". Это в корне неверная позиция и приводит к текучке, потому что люди не могут понять, чего от них требуют, и ищут организацию с более понятным функционалом, а порой даже уходят к конкурентам.

Отсутствие единой стратегии отбора.

Иногда при наборе сотрудников не учитывают, насколько кандидатура соответствует корпоративной этике, а также целям и задачам конкретной организации. В итоге не все принимают впоследствии общую стратегию компании, в которой начинают работать, и им приходится нелегко.

А если требования и стандарты меняются бессистемно, только в зависимости от желания начальника, работать становится невыносимо. Поэтому важно уже при устройстве кандидата на работу посвящать его в планы развития компании, её стратегию и самые главные принципы, чтобы потом не возникло разногласий.

Неадекватная оценка кандидата

Как часто, совершенно в русских традициях, к кандидатам предъявляются либо непомерно завышенные требования, либо берут любого, кто ни придёт. Может использоваться дискриминация по внешнему виду (например, только девушки не старше 25 лет, с модельной внешностью, с определённым ростом и т. п.).

Завышенные или заниженные требования к кандидату

Принимая на работу сотрудника на какую-то конкретную должность, важно учитывать наличие опыта. Вряд ли возможно принимать на ответственный пост человека без опыта работы в данном статусе. Эта ошибка может дорого обойтись компании. В крайнем случае, сделать для него стажировку, прикрепить к наставнику и уже тогда давать важные и ответственные поручения.

Подчас бывает наоборот. При собеседовании были предъявлены высокие требования, а на деле оказывается, что новый человек в своей должности занимается какими-то пустяковыми проблемами и утрачивает уже приобретённые навыки, теряя интерес к делу и к организации, в которую устроился на работу .

Дезинформирование кандидата

Ошибка руководства здесь проявляется по-разному. Это может быть намеренное скрытие информации о полном круге обязанностей или о системе поощрения и наказания, существующей в данной организации.

Это может быть затягивание получения результатов собеседования, когда под разными предлогами (руководитель в отъезде, его нет на месте, командировка и т. п.) соискатель на данную должность не может получить ни положительный, ни отрицательный ответ.

В любом случае может получиться так, что и сотрудник очень быстро почувствует разочарование и покинет данную организацию, и руководитель, обманутый в ожиданиях, не увидит плодотворные результаты деятельности своего нового работника.

3. Самые распространённые ошибки управления персоналом

* неправильная постановка задач или выдвижение непонятных требований;

* утрата контроля над действиями подчинённых;

* нарушение субординации, то есть общение в неформальной обстановке, которое ведёт к утрате авторитета руководителя;

* недостаточное признание заслуг подчинённых перед организацией (особенно это касается старейших работников);

* негативное отношение к своим подчинённым.

Управление предприятием

В чем причина популярности принципа попустительства воровству? В его низкой стоимости. Часто такой подход, кроме внимания к своим подчиненным не требует дополнительных управляющих действий, и затрат. О том, что сотрудник получает левый доход можно узнать не прибегая к специальным средствам, например обратить внимание на цены по которым закупаются материалы для предприятия или на то, что сотрудник не готов переводиться на более простую должность на большую зарплату. А дальше потребуется не управляющее действие, а бездействие... Еще на популярность метода повлияли ошибки управления, допущенные на разных предприятиях. Если руководителю определенного звена не выдают необходимых рычагов управления и он не может адекватно поощрять или наказывать своих сотрудников. Кто то мотивирует людей к работе свои авторитетом, кто сам пашет и день и ночь, а многие в такой ситуации в качестве рычага мотивации допускает некоторое воровство подчиненными .

На крупных предприятиях и со сложными схемами управления происходит парадокс субординации, когда начальник допустивший такое поведение для своих подчиненных на пользу дела в результате сам попадает под подозрение. А наличие разрешения на использование данной методики в виде приказа на бумаге противоречит базовому принципу управления Indulgence Management: неофициальности. Получается, что метод эффективен на верхнем уровне управления, где директор предприятия (а лучше учредитель) знает всех ответственных сотрудников в лицо и лично держит их на контроле. Эффективно Indulgence Management используется на малых и на средних предприятиях - где верхний уровень управления является единственным значимым. Крупные предприятия готовы тратить деньги на оптимизацию бизнес процессов и внедрение ERP систем. У малых предприятий таких денег нет.

Методика часто используется при открытии региональных филиалов. Во многих регионах воровство на столько укоренилось, что пытаться ликвидировать его бессмысленно. Это уже менталитет. Он тоже излечим. Глубокие перемены в обществе за многие годы меняют поведение людей и их отношение к работе. Но у нас нет задачи изменить менталитет региона. Требуется создать филиал предприятия приносящий прибыль и занять долю рынка. Мы создаем бизнес-структуру и нанимаем специалистов. Сначала филиал работает в убыток. Мы наводим порядок и ликвидируем лазейки для воровства. Филиал предприятия начинает приносить прибыль. Как только закрываем последнюю возможность получения левых доходов (особенно для руководства филиала), филиал полностью замирает. Задействуем хоть все рычаги управления: всех уволим и наймем других, повысим зарплаты, введем разумные схемы мотивации. Ничего не измениться .

Вывод: Конечно, руководство коллективом - это не самая лёгкая и не самая благодарная обязанность. Однако выстроить хорошие отношения с подчинёнными поможет выполнение простых условий.

Во-первых, единая политика в области отбора целей и задачей компании: важно, чтобы каждый сотрудник понимал перспективы развития организации и делал для этого всё возможное.

Во-вторых, для отбора персонала лучше иметь особого специалиста, который владеет нужными методиками и хорошо разбирается в людях

В-третьих, отношение к подчинённым должно быть лояльным: не позволять себе панибратства в отношениях с персоналом, но и не ставить себя выше всех. Сотрудники должны знать в лицо своего начальника и знать, как можно лично обратиться к нему в случае необходимости.

В заключение нужно добавить, что любая организация, заботящаяся о своих сотрудниках, создающая для них необходимые условия работы, развивающая их творческий потенциал, соблюдающая корпоративную этику, всегда будет в выигрыше, потому что работники такой компании, фирмы, такого предприятия будут оценивать по достоинству заботу о них и отвечать усердием и трудолюбием.