За десять лет управления крупными и средними компаниями из различных отраслей я четко осознал, что добиться серьезного роста выручки и принципиального снижения издержек можно только в том случае, если цели работников максимально приближены к целям собственников. Сложная задача, но без ее решения результата не добиться: работники предприятия являются основными носителями огромного количества знаний об этом конкретном бизнесе и основной движущей силой при реализации любой стратегии.

Работа вполсилы

Прежде чем войти в управление активом, мы проводим диагностику компании с целью определения ситуации «как есть». Частью этой диагностики является анонимный опрос работников всех категорий на предмет знания ими целей и стратегии компании, определения степени лояльности предприятию, руководству и т. д. Отвечают на вопросы далеко не все, порядка 60-70%, но этого достаточно, чтобы сделать выводы. Один из вопросов: «На ваш взгляд, на сколько процентов вы реализуете свои профессиональные знания и навыки в данной компании?». В среднем лишь 11% (данные по шести компаниям из разных отраслей) выбирают вариант ответа, что реализуют в компании свыше 50% своих знаний и навыков. Что это означает? А то, что на предприятиях 100% каждый день проводят на работе по 8 часов и получают зарплату, и лишь 11% в полном смысле слова работают. Причина в том, что собственные цели 89% «работников» ничего общего не имеют с целями тех, кто их нанял.

Ошибка гендиректора

Какие шаги можно предпринять в данном случае? Собственник крупного бизнеса по производству ЖБИ рассказал, как пытался решать эту проблему. Привлекли за 1 млн рублей компанию по бизнес-аналитике для разработки стратегии. Через месяц получили стратегию развития бизнеса, сделанную на основе отраслевой аналитики за 2007 год, купленной в интернете, только с уменьшенными вдвое цифрами. Далее генеральный директор разослал стратегию в электронном виде всем замам и начальникам служб, чтобы те ее детально изучили. Затем провел два совещания и на них озвучил цели, которых компания должна достичь при реализации стратегии («к 2013 году стать самой рентабельной компанией в отрасли», «в 2011 году значительно повысить эффективность труда с помощью внедрения инновационных разработок» и т. п.). Генеральный установил жесткие сроки исполнения намеченных мероприятий и лично контролировал их исполнение на всех уровнях. Почему лично? Потому что даже для замов эти задачи не важны, а воспринимаются как «очередная выходка нашего генерального» (одна из немногочисленных цитат с нормативной лексикой из диалога заместителей генерального директора по продажам и по производству). Через три месяца ситуация стала еще хуже (объемы продаж еще больше просели, начались задержки в выплате зарплаты, просрочки в погашении кредитов). Генеральный увольняет директора по продажам, затем сокращает персонал, потом собственник увольняет генерального, но ситуация принципиально не меняется.

Когнитивный диссонанс

Специалистам по психологии хорошо известна «теория когнитивного диссонанса». Сущность ее такова: если человек по какой-либо причине совершает действия, которые не считает для себя важными, у него появляются болезненные ощущения психического характера (каждый из нас их испытывал в той или иной ситуации). Эти ощущения можно убрать двумя способами: прекратить совершать действие, которое сам человек считает неважным для себя, или начать делать то, что ценно для конкретного человека и имеет для него определенное значение.

Даже если силой заставить работника выполнять нужную для компании работу, его действия не будут эффективными , так как все его мысли и силы будут направлены не на достижение высокого результата, а на устранение возникшего внутреннего дискомфорта.

Шесть шагов к успеху

Как создать среду, в которой работнику выгодно будет достигать целей собственника? Вот несколько правил, которые мы использовали при оперативном управлении крупным химическим предприятием.

1. Каждый из работников хочет знать, чего его предприятие должно достичь через год, два, три. Поэтому мы совместно с собственниками формируем конкретные цели - с цифрами и сроками .

2. Работник будет хоть что-то делать для достижения целей, только если будет уверен, что достичь этих целей реально .

3. Мы создаем из представителей смежных подразделений предприятия так называемые межфункциональные рабочие группы во главе с профильным директором. Каждая группа должна выработать предложения по производству новых товаров и услуг, изменению механизма продаж, способам снижения издержек и т. д. На основе этих предложений самих работников и формируется стратегия компании. Так решаются сразу две задачи. Во-первых, работники видят, что стратегия «живая», т. е. реалистичная. Во-вторых, раз стратегия сформирована на основе предложений менеджмента компании (среднего и высшего), мы ему же и делегируем ответственность за ее реализацию.

4. Мы составляем карту показателей, которых нужно достичь. Эти показатели делятся на четыре группы: финансы, клиенты и рынки, инфраструктура, персонал. По каждому показателю расписаны сроки и действия конкретных подразделений, требующихся для его достижения. Начальники подразделений составляют такую же карту для конкретных исполнителей.

5. Каждый работник хочет знать, какие задачи стоят лично перед ним. А еще он хочет, чтобы критерии оценки его труда были простыми и справедливыми . Каждый работник совместно с начальником подразделения выбирает 3-4 показателя, по которым целесообразно оценивать его труд. Надо также разработать 3-4 показателя, общих для всей компании.

6. Показатели должны быть такими, чтобы каждый мог сам их посчитать, и их должно быть у каждого работника не более семи (три общих для всей компании и не более четырех личных). Например, общие: норма наценки при продажах; выполнение плана по выручке; удельные накладные расходы. Для каждого показателя было установлено два значения: базовый уровень - цифра, начиная с которой идет выплата мотивационной составляющей; плановый уровень - значения показателей в соответствии с планом стратегического развития. У каждого общего показателя был свой весовой коэффициент: первый показатель - 30%, второй - 50%, третий -20%. На их основе формировался размер мотивационного фонда. У каждого подразделения был также свой коэффициент - доля в этом фонде (наибольший коэффициент был, естественно, у службы продаж). Какими могут быть индивидуальные показатели? Например, у менеджера по продажам это были: процент выполнения плана продаж; средний процент скидки от прайсовых цен; процент коммерческих расходов. У начальника отдела продаж третий показатель представлял собой процент изменения остатков по отношению к предыдущему месяцу.

В результате применения всех этих мер за 1,5 года выручка выросла в 2 раза, EBITDA в 3 раза, а стоимость бизнеса в 3,5 раза.

Ни для кого не секрет, что именно собственник несет большинство рисков, связанных с ведением бизнеса. Поэтому ему так важен результат. Но без слаженной и напряженной работы команды добиться чего-то сложно. Тем более в неблагоприятных экономических условиях.

Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, … но

всего, что измеримо, можно достичь»

Билл Хьюлетт

Определение и постановка целей- это ключевая задача менеджмента. Цель является категорическим признаком любой организации. Организации образуются через процесс достижения поставленных целей (планируемого результата во времени). Процесс достижения целей организации осуществляется через достижение индивидуальных целей ее сотрудников. Кроме того, цели организации выполняют функции управления и стимулирования, а также измерения эффективности. Управление по целям (MBO) - наиболее известная и эффективная технология управления. Идея управления по целям сводиться к совместной постановке целей и задач руководителем и сотрудником, в измеримых показателях с назначением ответственных за достижение этих показателей в установленное время, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации решений и содержит показатели, по которым можно оценить уровень эффективности развития организации. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение.

Что дает постановка целей компании?

Повлиять на будущее компании (ставя цели, Вы описываете желаемое будущее, достигая целей, Вы можете повлиять на будущее);
«Измерить» и развить эффективность организации (измерить эффективность компании и оценить конечный результат возможно только посредством постановки целей);
Направить ресурсы организации на использования возможностей (организации ограничены в ресурсах, поставив цели, можно более рационально распределить ее ресурсы).

Что дает постановка целей сотрудникам организации?

Сделать свою работу более продуктивной (ориентирует на достижение конкретных результатов);
Определить критерии оценки своей работы;
Определить критерий важности приоритетов при выборе предстоящей работы

Задача состоит в том, чтобы общей целью объединить персонал, обеспечить его взаимодействие.

При постановке целей необходимо знать и использовать определенные правила.
Наиболее применимый в бизнесе подход к постановке целей - техника SMART goals (конкретные, измеримые, значимые, достижимые, ориентация во времени).
Цели должны иметь следующие характеристики:
Конкретность и измеримость. Выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений, контроля и оценки хода работы.
Ориентация во времени. Следует точно определять не только то, что должно быть сделано, но также и время, когда должен быть достигнут результат.
Достижимость. Чтобы служить повышению эффективности организации, цели должны быть достижимыми. Если они недостижимы, стремление сотрудников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабеет.
Взаимная поддержка целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими это ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации.
Указание конкретного исполнителя.

Соблюдение при постановке цели заданных критериев повышает вероятность их достижения.

Цели, которые ставятся перед персоналом, должны вытекать из целей более высокого порядка. Необходимо определить иерархию целей. Постановка целей должна идти сверху вниз, обеспечивая ориентиры менеджерам подразделений всех уровней. Детализация осуществляется в ходе процесса каскадирования целей на соответствующие уровни организационной иерархии. Цели, разработанные для конкретного сотрудника на основе целей компании, обсуждаются и согласовываются с самим сотрудником (процесс согласования целей), в котором сотрудник получает информацию о направлении своей деятельности. В рамках собеседований с сотрудниками устанавливаются цели (стратегические, оперативные, индивидуальные цели личного развития), их вес в общей системе целей и сроки реализации, оценочные критерии при достижении поставленных целей.
Сколько целей можно поставить сотруднику?
Количество целей для одного сотрудника не должно превышать 3-5.
Слишком большое число целей приводит к ощущению скорее растерянности, чем ясности. Слишком малое число целей, как правило, означает излишнее агрегирование и концентрацию на финансовых аспектах.
Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат. Цели могут быть финансовыми (тактическими) и стратегическими.

Постановка целей сверху вниз логична:

Обеспечивает согласованность целей и стратегий подразделений разного уровня;
консолидирует внутренние усилия на продвижение компании в нужном направлении.

Установка целей снизу вверх говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высшего менеджмента.

Чтобы достижения не были однонаправленными, необходима разработанная система сбалансированных показателей. Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания целей, а также для определения степени достижения цели. Для каждой разработанной цели рекомендуется использовать не больше двух (в редких случаях не больше трех) показателей. Как показывает опыт, организации более склонны разрабатывать слишком большое количество показателей для отдельных целей.
Ответы на следующие вопросы, могут быть критериями при выборе показателей для той или иной цели:
можно ли на основе этого показателя оценить степень достижения желаемой цели?
направляет ли предложенный показатель поведение сотрудников в нужном направлении?
насколько хорошо предложенный показатель отражает описываемую цель?
возможна ли однозначная интерпретация предложенного показателя?
может ли ответственный за достижение той или иной цели в значительной степени влиять на значение предложенного показателя?
Обеспечена ли принципиальная возможность расчета значения предложенного показателя?
В какой перспективе (краткосрочной, долгосрочной) можно влиять на значение предложенного показателя?

Решающие критерии - влияние того или иного показателя на поведение сотрудников, а также максимально точное отражение степени описываемой цели.
При принятии окончательного решения о выборе того или иного показателя можно выделить пять важных критериев (при их внедрении в систему отчетности), которые должны быть учтены:
наличие показателя,
затраты на внедрение,
согласие с необходимостью использования,
возможности формализации,
определение частоты расчета значения показателя.

Производственное предприятие N одно из бизнес -подразделений в составе производственно-сбытового холдинга в пищевой промышленности, которое специализируется на разработке и выпуске высококачественной продукции (рецептур) для предприятий мясной и молочной промышленности.

Исходя из поставленной цели (повышения эффективности работы подразделения), полученного руководством подразделения N от руководства дивизиона была разработана модель системы целей. Взаимосвязи между отдельными целями были отражены в причинно-следственной цепочке, отражающей стратегию подразделения N.
На основе построенной системы целей для подразделения N в целом была разработана модель целей для подразделений второго уровня организационной иерархии. Для каждой разработанной цели были определены подходящие показатели. При этом использовались следующие источники:

Выведение показателя из сути, предложенной цели;
использование применяемых показателей;
опыт других предприятий

По каждому предложенному показателю была определена процедура расчета его значения. Целевые значения показателей были определены в ходе дальнейших плановых совещаний. В результате была построена полная сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей для подразделения 2-го уровня,
перспективы «Процессы» и «Потенциал»
Цель Показатель Расчет значения показателя
Высокое качество процессов Затраты на переработку Абсолютное значение затрат на переработку
Короткое время выполнения заказов

Низкие затраты Среднее время составления предложения:
- среднее время производства
- среднее время разработки
Степень загрузки персонала
Степень загрузки оборудования
Затраты на составление предложения Среднее время от момента поступления заявки клиента до момента выставления предложения
Время на обработку/Время выполнения заказа
Время на обработку/Время на выполнение
Доля часов, потраченных на выполнение заказа, в общем объеме часов
Степень загрузки мощностей в процентах от максимально возможной
Затраты на составление предложения/Выручка
Приемлемая квалификация персонала и качество мощностей

Высокая мотивация персонала Степень достижения желаемого уровня квалификации
Размер инвестиций
Индекс удовлетворенности персонала
Заболеваемость Сравнение план/факт по квалификации персонала и профилю требований к должности
Объем инвестиций/Калькуляционная амортизация
Опрос сотрудников на предмет удовлетворенности
Средняя заболеваемость сотрудников

Способность к инновациям и решению проблем Число реализованных рацпредложений
Доля в выручке отдельных конструкторских проектов Число реализованных рацпредложений
Доля затрат на разработку в выручке

Целевые значения показателей были определены в ходе дальнейших плановых совещаний. В результате была построена полная сбалансированная система показателей.

В этой статье Вы прочитаете

• Как обеспечить достижение поставленных целей

При постановке целей надо понимать, каких именно результатов Вы хотите добиться для предприятия. Также Вам нужно убедительно объяснить коллективу, в чем состоит Ваша цель и каковы пути ее достижения. В этой статье мы остановим внимание на основных принципах постановки целей, с их эффективным достижением в работе компании. Основной упор делается на том, как ставить цели в масштабе предприятия.

Чаще всего постановка цели требуется в привычной классической ситуации, когда предприятие сталкивается с определенными проблемами – начинается спад, с нехваткой финансовых средств, потерей клиентов и прочими сопутствующими проблемами. В подобных условиях руководство компании начинает осмысливать работу предприятия, сталкиваясь с различными вопросами – в чем причина финансовой нехватки денег, куда они пропали, какой заработок у компании, есть ли возможности для повышения дохода и пр.

• Правила мотивации: 15 способов заставить персонал работать на полную

Другая распространенная ситуация, когда требуется постановка задачи – компания работает хорошо и стабильно, но возникает желание еще улучшить ситуацию. Обычно характерна подобная ситуация для компаний, в которых менеджмент понимает современные управленческие концепции, стремясь внедрять в свою практику прогрессивный опыт на рынке.

Они не столкнулись с особыми кризисами и проблемами в работе компании, но осознают перспективы совершенствования и улучшения работы компании. Здесь также отводится своя роль бенчмаркингу. Если известно, что заработок другой похожей компании выше, то и выводы делаются соответствующие.

Как ставить цели перед собой и подчиненными

Руководители компаний часто совершают одну и ту же ошибку – ставят неконкретные цели. Следствием подобной ситуации становится обычная подмена – сотрудники компании занимаются решением не своей основной задачи, а более легкой, не столь значительной цели.

Пример. Руководство одного предприятия предприняло комплекс необходимых экстренных мер для выхода на плановый оборот. Для этого требовалась продажа за 5 месяцев товаров на сумму порядка 7 миллионов долларов. Генеральный Директор предприятия сформировал соответствующий план: 20 человек в течение двух месяцев должны были вести так называемый холодный обзвон, а также повторно звонить заказчикам, когда-либо покупавшим продукцию фирмы.

Во время общения сотрудникам предстояло выяснять, входит ли в планы клиентов дальнейшее расширение и обновление компьютерного парка, с покупкой программного обеспечения. Обзвон в системе CRM должен был зафиксировать сделки на сумму минимум 22 миллиона долларов.

При выявлении даже минимальной потребности клиента в продукции компании, информация о нем фиксировалась, затем данные передавались уже департаменту по работе с заказчиками.

Стоит признать, что руководством департамента телефонных продаж было сделано все, но достичь компании успеха после этого всё равно не удалось – реализация товара отделом по работе с заказчиками составила только 2.5 миллиона долларов.

Причина довольно банальна. Основные средства, которые позволили отделу телефонных продаж выйти на необходимые показатели, заключались в стирании старых записей (месячной давности и больше), с составлением нового, аналогичного содержания. Также не следует забывать о завышенной оптимистичности вероятности проведения сделки. Следовательно, цель дохода была заменена более простой – просто заносить информацию о вероятности проведения соответствующих сделок в CRM.

Как сделать подчиненных союзниками в достижении поставленных целей

Итак, как ставить цели и мотивировать подчиненных достигать их? Существуют различные способы привлечь людей и понять, под силу ли им справиться с достижением конкретной цели.

Стоит помнить – при спускании цели сотрудникам сверху, она лишается значительной мотивационной части. Психология подтверждает – люди готовы более эффективно и заинтересованно решать задачи, которые ставили себе сами. В противном случае она будет восприниматься в качестве навязанной.

Другой распространенный пример утраты мотивации – при постановке сразу нескольких целей. Как известно, «фокусирование на всем подряд равносильно тому, что мы не фокусируем ни на чем».

Поскольку при многозадачности исключаются принципы обязательности исполнения, императивности. Сотрудники лишаются значительной части своей мотивации. Следовательно, возрастает вероятность невыполнения цели.

• Как увеличить прибыль компании на 50% за счет подхода управления по целям

Главная цель может быть только одна. Остальные задачи расценивать следует лишь в качестве ориентиров и целей-спутников, которые могут оказывать соответствующее влияние для основной цели, зависят от неё либо входят в состав главной цели.

Также другой мотивационной составляющей является рациональности цели. Если взята цель случайно, без должной обоснованности, мотивация коллектива ухудшается. В своей статье «Болевые точки в планировании продаж» Дорохин подчеркивает – при понимании невозможности достичь поставлено цели, сотрудники перестают прилагать должные усилия.

И возникает ситуация, когда приходится сталкиваться с несогласием корпоративной культурой со стороны торгового персонала. Фактически, на предприятии возникает проблема саботажа, с нарушением общей внутренней мотивации. И уже не приносит результата никакой из бонусов за выполнение плана, поскольку работники привыкли к отсутствию таких инструментов.

Подводя итоги, стоит добавить – у работы с цифрами в реальной компании существует конкретная мотивационная составляющая. Анализ мотивационной подоплеки является не просто отвлеченным занятием – ведь данные такого исследования позволяют разобраться в особенностях организации процесса, организационных факторах, которые способствуют достижению поставленных целей.

Как обеспечить достижение поставленной цели

Чтобы достичь поставленных задач, для себя и работников необходимо установить промежуточные показатели, определив порядок контроля. Фактически, необходимо задавать определенный ритм процесса.

Если говорить о примерах, можно рассказать о представительстве международной компании на рынке разработки программного обеспечения. Разработан был соответствующий портал с указанием задач и целей всей компании, также отдельного департамента и работника. Фиксировались по каждой задаче определенные контрольные точки выполнения.

• Коммерческое предложение. Пошаговая разработка от А до Я

Система после публикации графика блокировала возможность его изменений в ближайшие полгода. Руководитель каждый месяц проверял, насколько результаты работы соответствуют плановым показателям. И раз в полгода вносились коррективы во все цели, основываясь на результатах работы, однако основные планы так и оставались неизменными.

Результаты и изменения планов обсуждались руководителем отдельно с каждым работником. Порой требовались довольно продолжительные разговоры, рассматривая сами планы, способы оптимизации работы компании, отделы и самого сотрудника.

Итак, непростые времена. Далеко не все компании оказались к ним готовы. Ещё меньшее количество компаний целенаправленно готовилось к тому, что ситуация на рынке изменится в худшую сторону. Руководство пребывает в растерянности: сотрудники видят это по решениям, судорожно предпринимаемым руководством в поисках выхода из ситуации. Состояние руководства транслируется на подчинённых: многие тоже в растерянности и пытаются с помощью хаотических действий устроить свою жизнь к лучшему. Компания теряет общие ориентиры... компания теряет согласованность действий... компания теряет клиентов... компания теряет деньги.

Но ведь этого могло бы и не быть. И сейчас речь идёт не о составлении долгосрочных точных прогнозов (подскажите мне того ясновидца, который безошибочно предугадывает действия), не о систематической подготовке планов (даже если у вас есть план Б, где гарантия, что не понадобится план Ц?). Речь пойдёт о систематической работе с собственным персоналом.

Я надеюсь, что вы тщательно отобрали тех людей, с которыми вам предстоит работать. Скорее всего, хорошо обучили их в соответствии с корпоративными правилами. Наверняка поставили конкретные цели и задачи и обеспечили всеми необходимыми ресурсами. Более того, я уверен, что вы это сделали на высоком уровне. Но что-то не работает... Что?

Может быть, вы обратили внимание, что у ваших сотрудников есть свои собственные цели. Порой ваше внимание приковывали слова сотрудника типа "А я хотел..." . Или вы знакомились с профилем сотрудника (вы ведь это делаете, не правда ли?) и обратили внимание на какую-то запись о его долгосрочных целях или ориентации на профессиональный успех. Так или иначе вы знаете, что у вас работают не роботы, а вполне живые люди (что делает вашу работу несколько сложнее, но интереснее).

Сложившаяся национальная деловая культура в своих самых жёстких проявлениях не позволяет сотрудникам вслух высказывать свои цели, чаяния и надежды. И вроде бы понятно, чего они ждут от работы - достойной оплаты труда, социального пакета, дружной команды, профессионального успеха, карьерного роста (у вас же хорошая компания, а хорошая компания предлагает именно это при публикации вакансий, не так ли?). Но вот чего хочет вот этот конкретный сотрудник?

Нужно ли это знать руководителю? И если нужно, то как узнать? Вот прямо подойти и спросить: "Чего ты ждёшь, Николай Никифорович, от нашей компании, от коллег и меня, твоего руководителя?" Растеряется ведь, не ответит. А если не спросить, то так и будет Николай Никифорович почти вхолостую прожигать свой большой профессиональный потенциал и стараться справиться с поставленными целями и задачами. Он-то справится, но какой ценой? Сколько ресурсов будет потрачено? Какой уровень стресса будет у сотрудника? Как быстро он выгорит?

Как быть?

Есть один прекрасный подход, который помогает эффективно распознавать собственные цели сотрудников и органично увязывать их с целями компании, подразделения, рабочей группы. Это коучинговый подход.

Вся философия этого подхода состоит в раскрытии потенциала человека . И ваш сотрудник, который ранее казался незамотивированным, вдруг оказывается способным на многое - на пользу себе и своей компании.

Задача руководителя - грамотно использовать инструменты коучинга для выяснения целей сотрудника. Начальник должен постараться сделать так, чтобы беседа о целях действительно была похожа на разговор двух профессионалов своего дела, а не выпытывание ("чего ты хочешь? а ну, колись!" ). Для начала представьте, что каждый ваш сотрудник (даже с самыми низкими оценками по результатам ассессмента) - целостная личность, с которой всё в порядке. Да, у него могут быть проблемы профессионального плана, но с ним самим всё в порядке. Более того - вы только представьте себе! - этот сотрудник уже содержит в себе все необходимые ресурсы для достижения целей. И держа в уме эти два принципа (принцип "всё окей" и принцип наличия ресурсов) попробуйте провести со своим сотрудником беседу на равных. Вот встретились два профессионала и пробуют договориться о совместном достижении целей. Кто чего хочет? Кто как видит будущее? Какие наилучшие действия можно предпринять в сложившихся условия?

С виду это может показаться простым... Но на деле всегда захочется вернуться к таким привычным методам работы, когда просто сказал, что надо делать, и сидишь ждёшь результата. А результата больше не будет. Пока вы не научитесь действовать по-новому.

Попробовав эти простые с виду, но такие интересные управленческие инструмента из арсенала коучингового подхода, вам наверняка захочется продолжить обучение себя и своих сотрудников использованию других эффективных коучинговых инструментов. Это и будет самым лучшим способом вывода компании из сложного положения.

Готовы сделать первый шаг?

О том, что правильная постановка цели – это 50% успеха, сегодня, кажется, знает даже ребенок. Слово цель становится все более популярным не только в сфере бизнеса, но и в повседневной жизни. Книги, мастер-классы и тренинги по целеполаганию прочно занимают свою нишу и аудиторию.

В Википедии целеполагание определяется как - процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Т.е. если хочешь реализовать идею, то тебе необходимо начать именно с определения параметров.

Но всем известно, что знать и применять знания – это вещи разные, между которыми, порой, лежит огромная пропасть. И если задать сейчас себе вопрос: «Что я делаю? И Какова цель этого действия?» то в 40% случаев придется крепко задуматься над ответом. А получив его, не факт, что вслед получаешь должное удовлетворение.

Переходя к конкретике в бизнесе, парадокс заключается в том, что большинство не только сотрудников, руководителей, но порой, и собственников, не могут четко выделить и сформулировать цели компании.

Как следствие, некорректное и не точное делегирование полномочий, неумение сотрудников расставлять приоритеты в работе, неоправданные и не выполненные ожидания от работников. Одним словом неэффективность , которая может быть скорректирована достаточно просто.

Вот несколько простых, но очень важных шагов, которые необходимо проделать каждому сотруднику компании, начиная от уровня менеджмента, которые, помимо эффективности, дадут ясность и понимание своего направления.

Определение целей:

Начнем с того, что цели в бизнесе могут быть целями компании и личными целями . С личными все понятно. Обычно, это профессиональный рост, саморазвитие, повышение з/п, работа над навыками и способностями. Определите, какие личные цели вы преследуете сегодня?

С целями компании, нужно копнуть глубже, разделив их:

1. Определяющие цели – то, ради чего существует организация: производство продукции, получение дохода. Измеряются: доход, прибыль, бюджет, доля на рынке.

2. Цели рабочего процесса – то, как выполняется работа от начала и до конца. Процедур, процессов, проектов – все, что необходимо для достижения определяющей цели. Здесь измерения правильно строить по срокам исполнения, уровню количества продукции, уровню качества сервиса, уменьшение издержек.

3. Цели человеческих отношений – ведь бизнес делают люди. И это о том, как люди сотрудничают между собой, что бы достичь первых двух целей. Измеряется: Разъяснение полномочий в принятии решений, адекватное распределение ролей, эффективное разрешение производственных конфликтов, более широкое развитие работников, передача им полномочий и права принимать решения.

А теперь рассмотрим пример одного из наиболее эффективных инструментов целеполагания: SMART:

Specific (Конкретная)
Работники,. Вовлеченные в процесс ее достижения, должны понимать в чем она состоит.

Measurable (Измеримая) –
Вы, и ваши сотрудники смогут оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно определять не только конечные показатели, но и промежуточные критерии для оценки достижения цели.

Achievable (Достижимая) –
Ваши цели должны быть достижимы, но с другой стороны, их достижение должно требовать от вас и ваших сотрудников определённых усилий для поддержании мотивации. На этом этапе важно определить какие ресурсы уже есть и какие потребуются.

Relevant (Релевантны) –
При постановке новой цели, важно оценить, насколько она соотносится с остальными вашими целями и целями компании, а также со стратегией и миссией компании.

Timebound (Определенны во времени) –
Одним из важных критериев при постановке цели является её определённость во времени. При этом «срочно» и «как можно скорее» не является указанием времени, необходимо указывать конкретную дату, а в некоторых случаях и точное время, когда цель должна быть достигнута.

И для того, что бы эта статья имела результат, напоминаю, что это необходимо не просто прочитать, а проделать.
Делайте ваш бизнес эффективным.