Указав некоторым клиентам на дверь, можно увеличить продажи и повысить лояльность ключевой аудитории. К такому выводу пришли в компании "Эконика", когда отказались от продаж мужской обуви.

Текст: Николай Гришин

"За что вы так мужчин не любите? "Эконика" была единственным магазином, в котором я покупал обувь",— сетует на сайте обувной компании пользователь igwt. "Никакой нелюбви — невозможно одинаково нравиться всем сразу",— отвечает модератор форума.

У этой дискриминации чисто маркетинговые причины. Как следует из результатов исследования, проведенного "Эконикой", у сильного пола всего один ключевой мотив для покупки новой пары обуви — "сносилась старая". Мотивация женщин куда богаче и разнообразнее: от "приобретаю вещи из новой коллекции" до "лечусь шопингом от стресса". В итоге женщины покупают обувь в два-три раза чаще мужчин. Кроме того, по словам гендиректора компании Ralf Ringer Андрея Бережного, в 35% случаев окончательное решение о выборе мужской обуви тоже принимают женщины.

Неудивительно, что практически все крупные игроки российского обувного рынка сделали ставку на женщин. В "Центробуви", "Монархе", "Терволине", Carlo Pazolini, Alba и "Вестфалике" около 70-80% ассортимента занимает женская обувь. Мужской ассортимент преобладает лишь у Ecco и Ralf Ringer. Но в то же время сделать ставку на одних только женщин до недавнего времени ни одна из сетей не решалась: кто же добровольно откажется от части выручки? "Эконика" сделала неоднозначный шаг первая и, похоже, не прогадала.

Дамский клуб

Сеть "Эконика" была основана в 1992 году, сейчас у нее 135 магазинов. Выручка компании за прошлый год по сравнению с 2009-м увеличилась на 30%, до $105 млн. По данным Esper Group, объем российского рынка обуви в 2010 году вырос на 18%, до 12,6 млрд евро. Для сравнения: у лидера рынка, "Центробуви",— более 400 магазинов, выручка оценивается в $800 млн. "Эконика" входит в группу "Новард", возглавляемую Андреем Илиопуло. Помимо обувного бизнеса группа занимается девелопментом жилой и коммерческой недвижимости, а также продажей промышленного и строительного оборудования.

В 2005 году сеть провела ребрэндинг: сделала ремонт в магазинах, закупила новое торговое оборудование и стала использовать аромамаркетинг (ароматизацию воздуха для стимулирования продаж). "Стало понятно, что часть нашего ассортимента не подходит для обновленных магазинов",— вспоминает Сергей Саркисов, вице-президент и совладелец "Новарда", курирующий "Эконику". Тогда сеть отказалась от обуви дешевле 2,5 тыс. руб., сосредоточившись на ценовом сегменте 2,5- 4,5 тыс. руб. "Было страшновато: во время всех опросов люди говорили, что ключевой фактор выбора обувного магазина для них — широта ассортимента. Но мы решили, что необходимо более узкое ценовое позиционирование",— вспоминает Саркисов. Эксперимент в итоге оказался успешным: в ребрэндированных магазинах сопоставимые продажи (без учета недавно открытых точек) в течение года выросли на 20-30%, при росте рынка на 10%.

После ребрэндинга Саркисов задумался о ликвидации мужского ассортимента, на который приходилось около 30% выручки сети: "Заходишь в магазин и понимаешь, что в плане интерьера, ассортимента, мерчендайзинга он сделан для женщин, и эту линию нужно было усиливать". Однако мужская обувь является сопутствующим товаром для женской. "Часто бывает так: покупательница выбирает себе туфли и вспоминает, что у мужа ботинки износились. И берет ему пару, даже без примерки",— говорит владелец компании "Обувь России" Антон Титов. Впрочем, по его мнению, такие спонтанные покупки часто случаются в низком ценовом сегменте, а в среднем, где работает "Эконика", это происходит реже.

Кроме того, мужской ассортимент более выгоден с точки зрения производства. В основной своей массе мужчины — консерваторы, а значит, для них нужно реже обновлять модельный ряд. "Эконика", как и большинство российских обувных ритейлеров, самостоятельно разрабатывает новые коллекции, а отшивают их на аутсорсинге фабрики в Юго-Восточной Азии, Бразилии и Италии. Экономия на дизайне может достигать 15-20%.

97 млн пар обуви выпустили в 2010 году, по данным Росстата, российские производители. Годом ранее — всего 57 млн пар

Очаги сопротивления

Отказаться от мужской коллекции и сосредоточиться на женской аудитории в компании решили в 2008 году. Но планам помешал кризис: в условиях 20-процентного падения спроса "Эконике" было не до экспериментов. Тем не менее мужской ассортимент все-таки сократили с 30% до 20%.

Следующим шагом в 2009 году стал отказ от мужского ассортимента в семи московских и региональных магазинах. В двух из них за год продажи несколько упали, но в пяти остались на прежнем уровне. Попытку посчитали успешной. "Мы поняли, что если дальнейшее продолжение эксперимента закончится неудачей, то это будет нам не так уж много стоить",— говорит Саркисов. В ноябре 2010 года "Эконика" объявила себя первой специализированной женской обувной сетью и полностью отказалась от мужского ассортимента.

"Очень сомнительное и непонятное мне решение. Если смотреть на политику мировых брэндов, то их владельцы стараются делать универсальное предложение. Традиционно мужской Hugo Boss начинает торговать женской одеждой, женская Prada выпускает коллекции для мужчин",— говорит Андрей Бережной. Его компания Ralf Ringer до недавнего времени специализировалась только на мужской обуви, но два года назад начала продавать и женскую. Сейчас в 26 из 82 магазинов Ralf Ringer есть женская коллекция, в них доля продаж женской обуви выросла с 10% до 35%. "Мужчины редко покупают обувь в одиночку, а если уж в наши магазины заходят и женщины, почему бы не попробовать сделать предложение и для них. Когда-нибудь доберемся и до детской обуви",— рассуждает Бережной.

Затея Саркисова встретила сопротивление и внутри компании. Директора магазинов и некоторые франчайзи боялись, что сокращение ассортимента приведет к падению продаж. Менеджерам были разосланы письма со статистикой продаж по первым специализированным магазинам, а для франчайзи введен переходный период — возможность отказаться от мужского ассортимента не сразу, а в течение 2011 года. Так что в десяти магазинах "Эконика" мужскую обувь можно встретить до сих пор.

Если судить по первым результатам, затея сработала. Ассортимент обуви в "Эконике" уменьшился с 750 до 650 пар в каждом магазине. Однако выручка с квадратного метра выросла: в первом полугодии 2010-го она составила $9 тыс. в месяц в Москве и $6,4 тыс. в регионах, в 2011 году — $9,9 тыс. и $7 тыс. соответственно.

Без мужчин

На части высвободившихся торговых площадей "Эконика" выставила аксессуары: сумки, перчатки, ремни и кожаные украшения. По словам Антона Титова, если средняя по рынку маржа на обувь составляет 100-120% (без учета распродаж), то на сопутствующие товары легко приближается к 300%. Сейчас это направление стало самым динамично растущим в "Эконике" — продажи аксессуаров в июне 2011-го к июню 2010 года выросли в натуральном выражении на 33% в Москве и на 51% в регионах. Если раньше они приносили сети 1-2% выручки, то сейчас около 3%.

Аксессуары — товар маржинальный, но при этом негабаритный. На складах же высвободилось место для большего запаса самых ходовых размеров женской обуви. "Увеличилась конверсия: мы стали "ловить" тех женщин, которые раньше не могли найти подходящий размер",— говорит Саркисов.

Кроме того, "Эконика" сосредоточилась на оптимизации ключевого ассортимента. Компания продает обувь под брэндами Alla Pugachova, Riarosa, Riarosa Classic и De"Marche. У каждой марки свой стиль и свое позиционирование. Например, Alla Pugachova — экстравагантный брэнд из верха среднего ценового сегмента, а De"Marche — более дешевая молодежная обувь из оригинальных материалов.

Однако раньше франчайзи и покупатели жаловались, что брэнды "Эконики" по многим моделям сильно пересекаются — под разными марками компания торговала похожей обувью. "Мы понимали, что модельный ряд нужно как-то менять, но внутри компании не могли четко классифицировать и развести разные стили",— говорит Саркисов. Он нашел в США дизайнера (ее имя Сергей раскрывать боится, чтобы не увели конкуренты), которая провела аудит всего модельного ряда и выявила пересекающиеся стилевые решения. Дублирующие модели компания выпускать перестала. В итоге, как уверяет Саркисов, у каждого брэнда появилось "собственное лицо". В ближайшее время "Эконика" рассчитывает еще сократить ассортимент обуви до 550 позиций, но тщательнее прорабатывать стиль всех моделей.

""Эконика" выбрала правильную стратегию — нельзя создать идеальный магазин одновременно для мужчин и женщин. Слишком это разные целевые аудитории на нашем рынке",— считает Антон Титов. В следующем году он планирует запустить сеть женской обуви Emilia Estra — сейчас этот брэнд продается в его универсальных магазинах "Вестфалика".

"У всех крупных сетей сопоставимые цены, похожие модельные ряды и оформление торговых залов. Сейчас, конкурируя за покупателя на обувном рынке, нужно уходить от рациональных мотивов к эмоциональным",— уверен Саркисов. А на эмоции влияют мелочи. Недавно компания заказала исследование "ГфК-Русь", чтобы узнать, каким представительницы прекрасного пола видят идеал обувной розницы.

Выяснилось, например, что женщинам не нравится, когда подследники для примерки выдают продавцы — покупательницам было бы приятнее брать их с полки самим. Многим не хватает в магазинах четко выделенной примерочной зоны, как, например, в магазинах одежды.

В ближайшие три года "Эконика" собирается провести очередной ребрэндинг сети, чтобы учесть все пожелания покупательниц. Однако выполнить их, скорее всего, будет сложнее, чем закрыть магазины для клиентов-мужчин.

«На общем фоне нашу стратегию можно назвать и агрессивной, но это - единственный шанс выстроить процессы, направленные не только на сжатие, но и на развитие…», - считает совладелец обувной сети «Эконика» Сергей Саркисов. Ребрендинг розничной сети «Эконика» совпал по времени с кризисом в экономике страны. Тем не менее, компания не отказалась от идеи обновления. На открытие ребрендированных салонов в ближайшие три года ретейлер готов потратить около 500 млн руб. Об этом, а также о планах компании… Сергей Саркисов рассказал в эксклюзивном интервью SR.

Сергей Саркисов - вице-президент ГК «Новард», один из основателей и акционер группы, курирует обувное направление. Образование: в 1992 году окончил Государственную академию им. Орджоникидзе (ныне ГУУ), в 2004 году получил степень MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ по специализации «Стратегическое управление». В группе «Новард» работает с момента ее основания (1989г.), обеспечил стабильный рост сети салонов обуви «Эконика» и расширение ее географии, рост числа постоянных покупателей и их лояльности к сети и продукту; улучшение качества продукта; совершенствование системы автоматизации бизнес-процессов. Курирует инновационные проекты в рамках обувного направления, такие как интернет-магазин, ребрендинг, ребрендинг сети, запуск новых бизнес-проектов Porta9 и Portal. В свое работе Сергей делает особый акцент на внедрение инновационных идей и технологических новинок, уделяет особое внимание вопроса эффективности деятельности компании. Член правления Национальной ассоциации сетевой торговли.

«Эконика» - модная сеть, создающая коллекции обуви и аксессуаров для женщин, работает на рынке с 1992 года. Насчитывает порядка 150 фирменных салонов по всей России, в Белоруссии и в Республике Казахстан. Коллекция бренда включает в себя три торговые марки: базовая линия ekonika премиальная Alla Pugachova и ekonika 2 (ekonika в квадрате) - новая трендовая линейка, включает в себя модели с яркими и самыми свежими фэшн-деталями. Выручка в 2015 году составила 5,2 млрд рублей.

Десять лет назад ребрендинг «Эконики» уже наделал много шума, так в нашем лексиконе впервые появилось английское слово «каскет». Как в прошлый раз, так и в этот, вы обращались к услугам британского агентства. Почему?

Интерьер магазинов нужно обновлять раз в семь-десять лет, но весь вопрос в том, кто и что под этими обновлениями понимает. Узкий подход - это когда мы говорим только об обновлении интерьера, широкий – когда компания задумывается об обновлении бренда, то есть о том, как она хочет коммуницировать со своим потребителем.

В результате ребрендинга суть и содержание бренда наполняются новым смыслом, затем этот смысл переносится и на пространство магазина, и на сервис, рождаются дополнительные требования к персоналу. Происходит своего рода перезапуск компании с учетом новых обстоятельств, процессов, факторов. На российском рынке достаточно агентств, которые готовы помочь с обновлением дизайна интерьера, но мало тех, кто предлагает комплексный подход к изменению бренда. Кроме того, для нас был важен зарубежный опыт в брендинге, маркетинге и ретейле.

Действительно, первый ребрендинг мы провели с английским агентством. На самом деле и в этот раз захотелось посмотреть на другие страны, так что сначала мы обратились к американскому рынку. Наняли консультанта, который осуществил для нас поиск агентств, изучили профили компаний, а в финале оставили три агентства, специалисты которых посетили нас и сделали для нас презентации своего подхода к обновлению бренда. Благодаря этому процессу, мы поняли, в каком направлении нужно двигаться, но, к сожалению, с американскими коллегами не сошлись по цене. Поэтому нам пришлось вновь обратить внимание на английский рынок, и мы снова выбрали агентство из Великобритании.

Сколько времени вы потратили на поиск агентства и разработку нового концепта?

Разработка новой концепции бренда и дизайна розницы заняла около полутора лет - начали работать в конце 2013 года, а обновление первого магазина состоялось в середине 2015-го, то есть на завершающей стадии этого проекта мы вошли в яркую фазу кризиса. Но пути назад у нас уже не было, изменения были необходимы. От любой концепции у потребителей когда-то наступает усталость, у компании, что называется, замыливается глаз, или проект вообще морально устаревает.

В то же время мы понимали, что кризис может оказаться благоприятным временем для изменений, например, у нас появилась возможность менять локации магазинов на более удачные. Все новые салоны мы открываем уже в новом концепте.

Как проходил процесс обновления?

Для начала мы решили произвести обновления трех магазинов и посмотреть, как пойдет, а когда увидели цифры продаж, у нас отпали все сомнения. Мы поняли, что возвращаем докризисный трафик! Внимание посетителей привлекала обновленная витрина, также увеличилось и время, которое они проводили в наших магазинах. Мы отметили и то, что одна и та же коллекция в разных концепциях смотрится по-разному. Увеличилась конверсия, выросли продажи. Диапазоны прироста по трафику составляют от 7% до 26%, по конверсии – от 1% до 44%, прирост в парах – от 4% до 25%, это нижние и верхние границы прироста на примере 25 реальных магазинов.

Понятно, что с валютным скачком, все обувные компании часть девальвации переложили на розничную цену, но реальные цены продаж не выросли в два раза, так как не все решились работать с прежней маржой. Есть те, кто пытается сохранять маржу, но уже в первые месяцы продаж начинают устанавливать 10-20% скидки, то есть реальные продажи в итоге все равно идут по более низкой цене.

Какой подход лучше - не известно. Но мы не закладываем в свои цены в начале сезона докризисную маржу, перед нами стоит задача – сохранить или увеличить долю тех людей, которые делают покупки в начале сезона, без дополнительных элементов стимулирования сбыта, а не только в период акций, и ребрендинг способствует решению данной задачи. Конечно, мы видим, что у потребителей есть рациональный мотив, поэтому мы должны выделяться, в том числе, и продуктом. Для этого мы выпустили коллекцию с собственными принтами, запускаем коллаборации с Аленой Ахмадулиной и Эвелиной Хромченко, это также возможность привлечь новых клиентов.

Сейчас мы достаточно гибко подходим к цене, понимая, что оборотная сторона продаж – это возможности потребителя. Раньше казалось, что большинство людей реагируют на скидки. Но в этот кризис их стал предлагать весь рынок, и люди начали менять модель потребления, они оценивают товар по-другому, и все равно выбирают соотношение цены и качества, ориентируясь не на размер скидки, а на конечную цену.

Получается что у вас, в отличие от большинства ретейлеров, которые в кризис выбирают стратегию сокращения издержек и жесткой экономии, затраты, наоборот, повышаются?

Необходимость оптимизировать затраты и нас не обошла стороной. Но любая оптимизация хороша в меру. Если переступаешь определенную черту, компания начинает терять потенциальные доходы. Даже в кризис важно думать о возможностях по увеличению доходности.

Не исключено, что на общем фоне нашу стратегию можно назвать и агрессивной, но на самом деле это - единственный шанс выстроить процессы, направленные не только на сжатие, но и на развитие, мы ведь понимаем, что кризис не вечен. Мы стали более фокусно направлять имеющиеся ресурсы на усиление бренда на рынке.

А чего именно коснулось сокращение?

В первую очередь, все ретейлеры стали работать с тремя основными статьями издержек - аренда, персонал и маркетинг. В конце 2014 года, первой половине 2015-го и даже до конца прошлого года весь рынок работал с оптимизацией расходов по аренде. У многих ретейлеров часть договоров аренды была номинирована в валюте. Работали, естественно, не только в части валютной составляющей, но и в части рублевой, потому что любая аренда должна была соответствовать доходам при снижающейся марже. К концу 2015 года мы ребрендировали 11 точек, план по ребрендингу на 2016 год - 22 магазина, на 2017 год – 23 или 25, параллельно идут новые открытия - в кризис в Москве мы вошли в ТЦ «Атриум», открылись в ТРЦ «Океан», в ТЦ «Авиапарк», вошли в самарскую МЕГУ…

Одно время в России активно развивался стрит-ретейл, а потом пошли торговые центры. Каким должно быть соотношение уличных магазинов и розничных точек в торговых центрах для обувной розницы?

На мой взгляд, представление о том, что стрит-ретейл для fashion-сегмента умер, является устойчивым заблуждением. У нас есть магазины формата «стрит», которые по показателю выручки не уступают, а иногда и превосходят магазины в неплохих торговых центрах. И мы до сих пор ищем площадки для размещения розницы на торговых улицах Москвы, просто коридор, который нас интересует – довольно узкий, это конкретные улицы и конкретные дома.

Как быстро окупаются вложения в ребрендинг?

Инвестиции в обновление одной точки составляют около 6-7 млн рублей. Вложения в обновление интерьера мы относим на амортизацию. Единственное решение, которое мы приняли в кризис, но оно временное, это то, что наша норма амортизации теперь не пять лет, а семь. Тем самым, мы уменьшили нагрузку на показатели компании, потому что если это проходит как расходная часть, то на эту величину уменьшается прибыль.

Если судить по цифрам, в 2015-2016 годах у вас отмечается рост продаж?

Это касается рублевого оборота (прирост по выручке в 2016 году +10%), а в парах у нас небольшое падение и в прошлом, и в этом году. Но это следствие, в том числе, оптимизации сети – сокращения количества магазинов, не подходящих для ребрендинга. Это сознательный шаг с нашей стороны.

По количеству розничных салонов: до кризиса на пике у нас было 165 магазинов, сейчас – 142, и при этом происходит рост рублевого оборота. Важно, что по количеству точек мы теряем больше, чем по числу квадратных метров, потому что мы проводим ребрендинг с расширением площадей. Раньше торговая площадь нашего магазина могла составлять и 80 кв. метров. Сейчас оптимальная торговая площадь 120 метров, общая площадь соответственно, может достигать 150-200 кв. метров.

Часть нашего ребрендинга коснулась продуктовой политики - мы отказались от мультибренда и ушли в сторону монобренда. До этого мы уже отказались от мужской части коллекции, и объявили себя первой розничной сетью для женщин.

Сейчас у нас первый опыт сотрудничества с Эвелиной Хромченко. Наши капсульные коллекции, как, например, «Мама-дочка», находят отклик у наших потребителей. Помимо этого, в текущем году мы запустили капсулу «Мама-дочка» совместно с Barbie. Теперь наш ассортимент - это обувь ekonika, трендовая часть коллекции, которая называется ekonika2 (ekonika в квадрате), премиальная линия Alla Pugachova и лимитированные капсульные коллекции.

Вы говорили о том, что при проведении ребрендинга меняется ощущение собственного бренда. Что изменилось?

Мы изменили основное идейное содержание нашего бренда, частично это отражено в логотипе компании. Сегодня наш логотип - это круг, внутренний смысл, который в нем заложен – «Эконика» – это сообщество подруг».

Для того чтобы прийти к идее сообщества, нам предстоит еще много чего сделать, потому что в плотной, устойчивой связи со своими потребителями – сила бренда. Идея отражена в интерьере магазинов – теперь он напоминает стильную квартиру подруги.

Что вам дало взаимодействие с американскими дизайнерами, может быть, есть какая-то розничная западная сеть, на которую вы равняетесь?

Мы постоянно следим за изменениями на рынке ретейла, естественно, что в процессе работы над ребрендингом команда посещала разные города мира и впитывала какие-то идеи. Для нас вдохновляющим примером стала сеть &Other Stores, где нам понравился не только интерьер, но и сервис. Естественно, мы избегаем прямого копирования, но берем интересные идеи и концепции на заметку. В Нью-Йорке есть целый район Сохо, где огромное количество интересных розничных концептов.

Какие планы у компании «Эконика» на следующие 5-10 лет?

Стать лучшим местом выбора для своих покупателей! (смеется). Хорошо, скажу несколько слов о стратегии. Главные наши компетенции лежат в двух областях: первое - мы профессионалы в розничной торговле, второе - мы профессионалы в области создания продукта, и мы работаем на рынке моды и стиля жизни. Есть определенный вызов в том, чтобы стать глобальным игроком и выходить со своей продукцией на рынки других стран, однако успешных примеров такой стратегии со стороны российских компаний мы пока не знаем. Поэтому, я думаю, мы сосредоточимся на развитии на внутреннем рынке. На зарубежных рынках будем тестировать спрос на наш продукт через интернет-продажи. Понятие моды и здорового образа жизни в последнее время становится очень популярным и позволяет развиваться в других сегментах в области fashion, так что мы можем развивать новые розничные проекты, возможно, не только в обуви, с учетом наших основных компетенций.

Цена ребрендинга: Стоимость открытия одного салона «Эконика» в новом концепте составляет около 6-7 млн рублей. Расходы на разработку и запуск нового бренда «Эконика» составили порядка 400 тысяч долларов США. На открытие ребрендированных салонов в ближайшие три года компания готова потратить около 500 млн рублей.

Беседовала Марина Шумилина

«Мы не хотим уходить ни в сторону люкса, ни в сторону дискаунтера»

В кризис половина россиян сократила расходы по покупку обуви. В январе-августе 2009 года, по данным Discovery Research Group, среднедушевое потребление обуви упало на 20%. В 2008 году оно составляло 2,6 пары на человека. Спад спроса заметен во всех сегментах, однако не все игроки по¬страдали одинаково: на рынке наблюдается переток покупателей из одних сетей в другие. Как удержать покупателей в кризис, корреспонденту РБК daily МАРГАРИТЕ ПАРФЕНЕНКОВОЙ рассказал вице-президент корпорации «Эконика» СЕРГЕЙ САРКИСОВ.
- Традиционно у ритейлеров продажи растут к Новому году. Сохранились ли в этом году такие тенденции?
- В этом году динамика продаж очень неровная. Если в прошлом году продажи к новогодним праздникам нарастали, то в этом году и у нас, и у коллег по рынку сентябрь был хуже прошлогоднего, в октябре и начале ноября начался рост, но текущие продажи вновь показывают отрицательную динамику по отношению к прошлому году, особенно в тех регионах, где зима еще себя не проявила.
- Ситуация одинакова во всех сегментах?
- В наибольшей степени пострадали высокий и люксовый сегменты. Судя по всему, в нижнем сегменте наблюдается приток покупателей. В среднем сегменте влияние кризиса умеренное, но состояние игроков различается в зависимости от того, кто с каким багажом подошел к началу кризиса. Не все одинаково оценили его влияние на объемы продаж в натуральных величинах. Ошиблись те, кто ожидал падения спроса на 30-40%, и те, кто сделал ставку на прошлогодние запасы.
- Как изменилось потребительское поведение?
- Большая часть потребителей, несмотря на то что совершает более рациональные покупки, остается в привычной для себя зоне потребления, в своей ценовой нише. Общее снижение объема потребления в парах, по моим оценкам, составляет не более 20-25%. Те сети, которые сделали ставку на прежнее соотношение цены и качества и предложили свежие коллекции, почти не пострадали. У тех же, кто сделал ставку на прошлогодний ассортимент, наблюдается дефицит нового предложения, и они не могут удержать ни объемы продаж, ни лояльность покупателей. Поэтому происходит перераспределение потребителей между игроками одного сегмента.
- Можете привести пример, какие сети сегодня испытывают такие проблемы?
- В начале кризиса это были «Маттино» и «Терволина». Но ситуация постепенно выправляется.
- А что сейчас происходит с бутиками известных западных марок?
- В люксовом и высоком сегменте - падение объемов продаж. Часть мелких игроков уходит с рынка, у других постепенно вымываются оборотные средства. Кто-то постарался приспособиться и привести в соответствие продажи и затраты иногда за счет сокращения объема бизнеса. С марта по июль закрывалось достаточно много магазинов, причем в разных сегментах. Это видно хотя бы по тому, как освобождались торговые площади. Сейчас динамика закрытий замедлилась.
- В «Эконике» продажи сократились?
- Мы, наоборот, наблюдаем приток в наши магазины покупателей из других обувных сетей. За десять месяцев текущего года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года рублевая выручка выросла на 14%. В натуральном выражении продажи сократились на 2%.
- Какой была динамика роста продаж до кризиса?
- Мы тогда сравнивали валютные показатели, поскольку курс был стабилен. Рост составлял 25-30% в долларах.
- Сколько магазинов открыто в текущем году?
- Если сравнить октябрь этого года с октябрем прошлого, то наш рост произошел в основном за счет магазинов прямого управления с 68 до 76 точек продаж. При этом мы закрыли два неэффективных магазина. Франчайзинговая сеть незначительно сократилась. В целом у нас на текущий момент 108 магазинов, включая франчайзинг. До конца года планируем открыть еще три магазина прямого управления.
- В каких регионах вы развиваетесь сейчас?
- Наибольшее количество магазинов «Эконика» сосредоточено в Москве - 36 и Санкт-Петербурге - 13. В небольших по численности населения городах присутствие обеспечивается за счет франчайзинга. Наши прежние стратегические планы предполагали, что в первую очередь мы развиваемся в городах-миллионниках. Кризис на эти планы качественно не повлиял, снизилась только скорость открытия. Сейчас мы находимся в процессе планирования на следующий год, за который хотим открыть, в зависимости от наличия качественных площадок, 13-15 новых объектов.
- Проще ли сейчас находить новые площади для своих магазинов?
- Качественные - нет. Был период с марта по июль, когда на рынке появилось много предложений качественных площадок, но они были быстро заполнены. А некачественные до сих пор сдаются.
- Есть ли у вас планы по запуску новых форматов или покупке конкурентов?
- Мы в свое время четко определились, что делаем ставку не на количественные показатели, а на качественный рост сети. Мы пока смотрим на другие сегменты, в основном соседние с нами, и при определенном благоприятном стечении обстоятельств не исключаем возможные сделки или запуск нового проекта. Однако появления новых проектов или крупных сделок по слиянию и поглощению можно ожидать не раньше чем через два-три года. В ближайшие год-два могут быть мелкие покупки: мы и в прошлые годы выкупили бизнес у нескольких наших бывших франчайзинговых партнеров.
- А какие объекты для поглощения вам интересны?
- Если будет благоприятная ситуация и мы увидим небольшую региональную сеть, будем двигаться в сторону покупок. Сложнее осуществить сделку с сопоставимой с нами сетью, поскольку сейчас есть проблемы с доступом к финансированию. И наша политика такова, что мы сохраняем за собой 100-процентный контроль, то есть объединиться с кем-то - это не наш путь. Поэтому более подходит вариант - купить сеть с привлечением длинного и дешевого источника финансирования.
- И какой сегмент в этом случае вас больше интересует?
- Это будет та же ниша, в которой мы располагаемся сейчас, то есть средний и средний плюс. Мы не хотим уходить ни в сторону люкса, ни в сторону дискаунтера.Часть мелких игроков уходит с рынка, у других постепенно вымываются оборотные средства

Компания «Эконика» присутствует на рынке уже 26 лет. Какую ситуацию вы бы назвали наиболее тяжёлой за это время, и как вы с ней справлялись?

Мы пропустили через себя три экономических кризиса, и у нас выработалась внутренняя прививка. Для нас кризис - это некий вызов, время для дополнительных возможностей и прорывов, ведь пока рынок занят лечением, ты можешь заняться обновлением.

Самым мощным ударом, на мой взгляд, был кризис 1998 года. Было очень сложно выживать при четырёхкратном снижении стоимости рубля. Но даже тогда было понятно, что если ты открыт рынку, следишь за его состоянием и за реакцией потребителя, выстраиваешь диалог со своими поставщиками, то не пропадёшь.

Тогда ты не мог увеличивать цены вместе с падением курса, но мог приехать и поговорить с поставщиками, договориться об изменении условий, о дополнительных скидках, о продлении срока погашения дебиторской задолженности.

От проблем не нужно убегать, в них надо погружаться и искать способы решения. И если ты это делаешь, то рано или поздно находишь правильное решение.

Как вы думаете, почему ритейл сегодня продолжает терять покупателей?

Сейчас распространено серьёзное заблуждение, что все изменения в потреблении происходят исключительно из-за кризисных явлений и снижения покупательной способности. На самом деле это время уже прошло. Потребители приспособились к новой реальности и ценам. Именно поэтому не совсем правильно утверждать, что мы кого-то теряем из-за уменьшения покупательной способности.

Что реально влияет на потребление? Например, рост интернет-продаж, доля которых увеличивается на десятки процентов из года в год. Также и кроссбордерная торговля, потому что большая часть денег уже оставляется потребителями не в России. AliExpress конкурирует с отечественным бизнесом товаров низкой ценовой категории. Любой товар, заказанный потребителем на этой площадке, привозится в Россию без уплаты таможенных пошлин и НДС. А отечественные игроки продают свои товары с уплатой налогов.

Продажи снижаются не только из-за изменений экономических возможностей потребителей. Меняется их ментальность. Более рациональный подход к покупкам, другой взгляд на распределение собственных средств. Анализировать нужно всё. Если мы концентрируемся только на одной причине, то не готовим компанию к тем изменениям, которые происходят в реальной жизни.

В 2011 году Ваша сеть полностью отказалась от мужской обуви. Почему вы так решили сделать?

Это решение было принято далеко не сразу. К тому моменту все игроки на рынке находились примерно в одинаковых условиях. Те, кто был с нами в одной ценовой категории, предлагали стилистически похожие товары. Тогда мы подумали, что, отказавшись от мужской обуви, выиграем стратегически.

На рынке с течением времени обычно происходят специализация и фокусировка на том продукте, который компания делает лучше других. Слишком широкое распространение продукта становится проигрышной позицией, особенно при наличии сильной конкуренции.

Мы поняли, что если сфокусируемся на том, что и так делаем лучше, то не будем растрачивать силы в других направлениях и получим эффект концентрации. Если мы громко и открыто расскажем, что становимся специализированной сетью женской обуви, то ещё раз напомним о себе аудитории и получим эффект репозиционирования.

Какие факторы определяют конкуренцию на рынке сегодня?

Сейчас для большинства компаний при создании продукта появился некий гигиенический фактор: ты не можешь сделать плохой продукт, потому что сразу проиграешь конкурентам. Более того, сейчас важно не только вовремя поймать тренд, но и понять, как это сделать. И вот зачастую это самое «как» реализовать сложнее, чем просто предоставить рынку новое решение. На мой взгляд, это новый вид конкуренции, потому что у многих компаний есть желание что-то дать потребителю, но сейчас становится важнее «как»-фактор, а не «что»-фактор. Одна, более успешная компания будет отличаться от другой, менее успешной своими внутренними знаниями, внутренними процессами, средой, в которой принимают решения.

Насколько существующие бренды подвержены копированию идей?

Мало кто напрямую копирует идею и продукты, доля таких игроков минимальна. В основном компании копируют образ действий, удачно сработавшие идеи. Например, и до нас были коллаборации на рынке, но мы первыми начали сотрудничать с российскими дизайнерами: эта история не только стала нашей отличительной чертой на рынке - на неё обратили внимание и другие. Мы начали использовать эту свою «русскость» в написании бренда «Эконика» как сильную сторону, продолжив историю сотрудничеством с российскими дизайнерами.

В 2016 году была запущена ваша монобрендовая сеть обувных магазинов Portal. Чем она отличается от «Эконики»? Не могут ли эти сети в дальнейшем стать конкурентами друг для друга?

Если «Эконика» - это женственность и элегантность, то Portal - это молодость и мода. Наша основная мысль заключалась в том, что основное отличие этих марок как раз-таки стилистическое. Разводиться на рынке они будут с точки зрения стилистики коллекций.

Я не могу сказать, что сейчас мы до конца определились с аудиторией Portal. Из-за того, что эта сеть ещё молодая, в ней возможны изменения в разных направлениях. Она начиналась как внутренний стартап, который мы хотели протестировать на рынке в момент, когда он начал сужаться для всех игроков. Новые решения, которые подойдут для Portal, далеко не всегда подойдут для «Эконики», потому что её целевая аудитория уже достаточно устоявшаяся.

Почему вы решили, что нужно запускать вторую сеть, а не, например, расширить ассортимент «Эконики»?

Мы всегда рассуждали, что ассортимент «Эконики» и так слишком широкий. Его нужно не расширять, а сужать. Если в коллекции сети когда-то можно было встретить до 800 моделей, то сегодня это цифра около 500.

Это делалось для достижения двух целей. С одной стороны, мы расширяли зону сопутствующего ассортимента, и нам нужно было место для его выкладки. С другой стороны, мы понимали, что 800 моделей на 120 квадратных метрах - это очень много. Поэтому дополнительное расширение ассортимента не привело бы ни к фокусировке, ни к более удачной выкладке.

Если говорить о продажах, как вы поступаете с нереализованными остатками?

Вся розница работает на не переходящих остатках, которые остаются от сезонной коллекции, и ни у кого ещё не получалось продаться к концу сезона в ноль. Либо это получается путём больших потерь. Больших, чем может позволить себе экономика бизнеса.

На мой взгляд, нужно действовать следующим образом. Проанализируйте пропускную способность каждой розничной точки. На основе анализа определите объём закупок для точки. Затем нужно выявить целевые нормативы по остаткам продукции. Это делается для того, чтобы в следующем году остаток не продавался в основной сети, а мог быть реализован через другие каналы сбыта. Таких каналов сбыта три: это собственные стоки или аутлеты, интернет-канал, стоящий отдельно от основной части коллекции, или же совершенно чужие каналы, например, такие сети, как «Фамилия».

У «Эконики» есть и стоковые магазины, и аутлеты. Мы не отдаём свою продукцию в чужие каналы: нам это не позволяет объём при наличии своего канала. Интернет-магазин - один из вариантов реализации остатков, но и там период, в течение которого мы продаём прошлые коллекции, ограничен: в ассортименте может находиться не более двух сезонов, то есть обувь третьего года вывозится, в том числе, и из интернет-магазина.

В чём секрет бизнеса, ориентированного на женскую аудиторию, с мужчиной во главе?

Вообще самый главный секрет бизнеса вне зависимости от того, кто стоит во главе, заключается в том, прислушиваешься ли ты к своим основным потребителям. Если ты слушаешь свою аудиторию, получаешь от клиентов обратную связь на регулярной основе, выстраиваешь все процессы, от маркетинга до продаж, то рано или поздно предложишь продукт, более адаптированный для своей целевой аудитории.

Опасно и неверно свои собственные предпочтения закладывать в основу бизнеса, потому что если руководитель крупной сетевой структуры, будет основываться на своих предпочтениях, не ощущая того, что на самом деле нужно целевой аудитории, то это прямой путь к провалу.

Что вам дало участие в реалити-шоу «Теперь я босс! Своего дела»?

Во-первых,участие в проекте меня мобилизовало. Посмотрел свежим взглядом на все процессы внутри нашего бизнеса. Во-вторых, вдохновило. На новые идеи и желание помогать советом, наставничеством молодым предпринимателям, которые делают первые шаги в своём бизнесе и наступают на те же грабли, что и мы когда-то. И, наверное, появилась смелость и уверенность в том, что любое дело нашей команде по плечу.

Узнайте , как опыт Сергея Саркисова помог вывести на новый уровень небольшую обувную мастерскую Gottlieb Schwarz

19.12.2016 6118

«На общем фоне нашу стратегию можно назвать и агрессивной, но это - единственный шанс выстроить процессы, направленные не только на сжатие, но и на развитие…», - считает совладелец обувной сети «Эконика» Сергей Саркисов. Ребрендинг розничной сети «Эконика» совпал по времени с кризисом в экономике страны. Тем не менее, компания не отказалась от идеи обновления. На открытие ребрендированных салонов в ближайшие три года ретейлер готов потратить около 500 млн руб. Об этом, а также о планах компании… Сергей Саркисов рассказал в эксклюзивном интервью SR. #PERSONA#

Десять лет назад ребрендинг «Эконики» уже наделал много шума, так в нашем лексиконе впервые появилось английское слово «каскет». Как в прошлый раз, так и в этот, вы обращались к услугам британского агентства. Почему?

Интерьер магазинов нужно обновлять раз в семь-десять лет, но весь вопрос в том, кто и что под этими обновлениями понимает. Узкий подход - это когда мы говорим только об обновлении интерьера, широкий – когда компания задумывается об обновлении бренда, то есть о том, как она хочет коммуницировать со своим потребителем.

В результате ребрендинга суть и содержание бренда наполняются новым смыслом, затем этот смысл переносится и на пространство магазина, и на сервис, рождаются дополнительные требования к персоналу. Происходит своего рода перезапуск компании с учетом новых обстоятельств, процессов, факторов. На российском рынке достаточно агентств, которые готовы помочь с обновлением дизайна интерьера, но мало тех, кто предлагает комплексный подход к изменению бренда. Кроме того, для нас был важен зарубежный опыт в брендинге, маркетинге и ретейле.

Действительно, первый ребрендинг мы провели с английским агентством. На самом деле и в этот раз захотелось посмотреть на другие страны, так что сначала мы обратились к американскому рынку. Наняли консультанта, который осуществил для нас поиск агентств, изучили профили компаний, а в финале оставили три агентства, специалисты которых посетили нас и сделали для нас презентации своего подхода к обновлению бренда. Благодаря этому процессу, мы поняли, в каком направлении нужно двигаться, но, к сожалению, с американскими коллегами не сошлись по цене. Поэтому нам пришлось вновь обратить внимание на английский рынок, и мы снова выбрали агентство из Великобритании.

Сколько времени вы потратили на поиск агентства и разработку нового концепта?

Разработка новой концепции бренда и дизайна розницы заняла около полутора лет - начали работать в конце 2013 года, а обновление первого магазина состоялось в середине 2015-го, то есть на завершающей стадии этого проекта мы вошли в яркую фазу кризиса. Но пути назад у нас уже не было, изменения были необходимы. От любой концепции у потребителей когда-то наступает усталость, у компании, что называется, замыливается глаз, или проект вообще морально устаревает.

В то же время мы понимали, что кризис может оказаться благоприятным временем для изменений, например, у нас появилась возможность менять локации магазинов на более удачные. Все новые салоны мы открываем уже в новом концепте.

Как проходил процесс обновления?

Для начала мы решили произвести обновления трех магазинов и посмотреть, как пойдет, а когда увидели цифры продаж, у нас отпали все сомнения. Мы поняли, что возвращаем докризисный трафик! Внимание посетителей привлекала обновленная витрина, также увеличилось и время, которое они проводили в наших магазинах. Мы отметили и то, что одна и та же коллекция в разных концепциях смотрится по-разному. Увеличилась конверсия, выросли продажи. Диапазоны прироста по трафику составляют от 7% до 26%, по конверсии – от 1% до 44%, прирост в парах – от 4% до 25%, это нижние и верхние границы прироста на примере 25 реальных магазинов.

Понятно, что с валютным скачком, все обувные компании часть девальвации переложили на розничную цену, но реальные цены продаж не выросли в два раза, так как не все решились работать с прежней маржой. Есть те, кто пытается сохранять маржу, но уже в первые месяцы продаж начинают устанавливать 10-20% скидки, то есть реальные продажи в итоге все равно идут по более низкой цене.

Какой подход лучше - не известно. Но мы не закладываем в свои цены в начале сезона докризисную маржу, перед нами стоит задача – сохранить или увеличить долю тех людей, которые делают покупки в начале сезона, без дополнительных элементов стимулирования сбыта, а не только в период акций, и ребрендинг способствует решению данной задачи. Конечно, мы видим, что у потребителей есть рациональный мотив, поэтому мы должны выделяться, в том числе, и продуктом. Для этого мы выпустили коллекцию с собственными принтами, запускаем коллаборации с Аленой Ахмадулиной и Эвелиной Хромченко, это также возможность привлечь новых клиентов.

Сейчас мы достаточно гибко подходим к цене, понимая, что оборотная сторона продаж – это возможности потребителя. Раньше казалось, что большинство людей реагируют на скидки. Но в этот кризис их стал предлагать весь рынок, и люди начали менять модель потребления, они оценивают товар по-другому, и все равно выбирают соотношение цены и качества, ориентируясь не на размер скидки, а на конечную цену.

Получается что у вас, в отличие от большинства ретейлеров, которые в кризис выбирают стратегию сокращения издержек и жесткой экономии, затраты, наоборот, повышаются?

Необходимость оптимизировать затраты и нас не обошла стороной. Но любая оптимизация хороша в меру. Если переступаешь определенную черту, компания начинает терять потенциальные доходы. Даже в кризис важно думать о возможностях по увеличению доходности.

Не исключено, что на общем фоне нашу стратегию можно назвать и агрессивной, но на самом деле это - единственный шанс выстроить процессы, направленные не только на сжатие, но и на развитие, мы ведь понимаем, что кризис не вечен. Мы стали более фокусно направлять имеющиеся ресурсы на усиление бренда на рынке.

А чего именно коснулось сокращение?

В первую очередь, все ретейлеры стали работать с тремя основными статьями издержек - аренда, персонал и маркетинг. В конце 2014 года, первой половине 2015-го и даже до конца прошлого года весь рынок работал с оптимизацией расходов по аренде. У многих ретейлеров часть договоров аренды была номинирована в валюте. Работали, естественно, не только в части валютной составляющей, но и в части рублевой, потому что любая аренда должна была соответствовать доходам при снижающейся марже. К концу 2015 года мы ребрендировали 11 точек, план по ребрендингу на 2016 год - 22 магазина, на 2017 год – 23 или 25, параллельно идут новые открытия - в кризис в Москве мы вошли в ТЦ «Атриум», открылись в ТРЦ «Океан», в ТЦ «Авиапарк», вошли в самарскую МЕГУ…

Одно время в России активно развивался стрит-ретейл, а потом пошли торговые центры. Каким должно быть соотношение уличных магазинов и розничных точек в торговых центрах для обувной розницы?

На мой взгляд, представление о том, что стрит-ретейл для fashion-сегмента умер, является устойчивым заблуждением. У нас есть магазины формата «стрит», которые по показателю выручки не уступают, а иногда и превосходят магазины в неплохих торговых центрах. И мы до сих пор ищем площадки для размещения розницы на торговых улицах Москвы, просто коридор, который нас интересует – довольно узкий, это конкретные улицы и конкретные дома.

Как быстро окупаются вложения в ребрендинг?

Инвестиции в обновление одной точки составляют около 6-7 млн рублей. Вложения в обновление интерьера мы относим на амортизацию. Единственное решение, которое мы приняли в кризис, но оно временное, это то, что наша норма амортизации теперь не пять лет, а семь. Тем самым, мы уменьшили нагрузку на показатели компании, потому что если это проходит как расходная часть, то на эту величину уменьшается прибыль.

Если судить по цифрам, в 2015-2016 годах у вас отмечается рост продаж?

Это касается рублевого оборота (прирост по выручке в 2016 году +10%), а в парах у нас небольшое падение и в прошлом, и в этом году. Но это следствие, в том числе, оптимизации сети – сокращения количества магазинов, не подходящих для ребрендинга. Это сознательный шаг с нашей стороны.

По количеству розничных салонов: до кризиса на пике у нас было 165 магазинов, сейчас – 142, и при этом происходит рост рублевого оборота. Важно, что по количеству точек мы теряем больше, чем по числу квадратных метров, потому что мы проводим ребрендинг с расширением площадей. Раньше торговая площадь нашего магазина могла составлять и 80 кв. метров. Сейчас оптимальная торговая площадь 120 метров, общая площадь соответственно, может достигать 150-200 кв. метров.

Часть нашего ребрендинга коснулась продуктовой политики - мы отказались от мультибренда и ушли в сторону монобренда. До этого мы уже отказались от мужской части коллекции, и объявили себя первой розничной сетью для женщин.

Сейчас у нас первый опыт сотрудничества с Эвелиной Хромченко. Наши капсульные коллекции, как, например, «Мама-дочка», находят отклик у наших потребителей. Помимо этого, в текущем году мы запустили капсулу «Мама-дочка» совместно с Barbie. Теперь наш ассортимент - это обувь ekonika, трендовая часть коллекции, которая называется ekonika2 (ekonika в квадрате), премиальная линия Alla Pugachova и лимитированные капсульные коллекции.

Вы говорили о том, что при проведении ребрендинга меняется ощущение собственного бренда. Что изменилось?

Мы изменили основное идейное содержание нашего бренда, частично это отражено в логотипе компании. Сегодня наш логотип - это круг, внутренний смысл, который в нем заложен – «Эконика» – это сообщество подруг».

Для того чтобы прийти к идее сообщества, нам предстоит еще много чего сделать, потому что в плотной, устойчивой связи со своими потребителями – сила бренда. Идея отражена в интерьере магазинов – теперь он напоминает стильную квартиру подруги.

Что вам дало взаимодействие с американскими дизайнерами, может быть, есть какая-то розничная западная сеть, на которую вы равняетесь?

Мы постоянно следим за изменениями на рынке ретейла, естественно, что в процессе работы над ребрендингом команда посещала разные города мира и впитывала какие-то идеи. Для нас вдохновляющим примером стала сеть &Other Stores, где нам понравился не только интерьер, но и сервис. Естественно, мы избегаем прямого копирования, но берем интересные идеи и концепции на заметку. В Нью-Йорке есть целый район Сохо, где огромное количество интересных розничных концептов.

Какие планы у компании «Эконика» на следующие 5-10 лет?

Стать лучшим местом выбора для своих покупателей! (смеется). Хорошо, скажу несколько слов о стратегии. Главные наши компетенции лежат в двух областях: первое - мы профессионалы в розничной торговле, второе - мы профессионалы в области создания продукта, и мы работаем на рынке моды и стиля жизни. Есть определенный вызов в том, чтобы стать глобальным игроком и выходить со своей продукцией на рынки других стран, однако успешных примеров такой стратегии со стороны российских компаний мы пока не знаем. Поэтому, я думаю, мы сосредоточимся на развитии на внутреннем рынке. На зарубежных рынках будем тестировать спрос на наш продукт через интернет-продажи. Понятие моды и здорового образа жизни в последнее время становится очень популярным и позволяет развиваться в других сегментах в области fashion, так что мы можем развивать новые розничные проекты, возможно, не только в обуви, с учетом наших основных компетенций.

Цена ребрендинга: Стоимость открытия одного салона «Эконика» в новом концепте составляет около 6-7 млн рублей. Расходы на разработку и запуск нового бренда «Эконика» составили порядка 400 тысяч долларов США. На открытие ребрендированных салонов в ближайшие три года компания готова потратить около 500 млн рублей.

Беседовала Марина Шумилина

- вице-президент ГК «Новард», один из основателей и акционер группы, курирует обувное направление. Образование: в 1992 году окончил Государственную академию им. Орджоникидзе (ныне ГУУ), в 2004 году получил степень MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ по специализации «Стратегическое управление». В группе «Новард» работает с момента ее основания (1989г.), обеспечил стабильный рост сети салонов обуви «Эконика» и расширение ее географии, рост числа постоянных покупателей и их лояльности к сети и продукту; улучшение качества продукта; совершенствование системы автоматизации бизнес-процессов. Курирует инновационные проекты в рамках обувного направления, такие как интернет-магазин, ребрендинг, ребрендинг сети, запуск новых бизнес-проектов Porta9 и Portal. В свое работе Сергей делает особый акцент на внедрение инновационных идей и технологических новинок, уделяет особое внимание вопроса эффективности деятельности компании. Член правления Национальной ассоциации сетевой торговли.

«Эконика» - модная сеть, создающая коллекции обуви и аксессуаров для женщин, работает на рынке с 1992 года. Насчитывает порядка 150 фирменных салонов по всей России, в Белоруссии и в Республике Казахстан. Коллекция бренда включает в себя три торговые марки: базовая линия ekonika премиальная Alla Pugachova и ekonika 2 (ekonika в квадрате) - новая трендовая линейка, включает в себя модели с яркими и самыми свежими фэшн-деталями. Выручка в 2015 году составила 5,2 млрд рублей.

«На общем фоне нашу стратегию можно назвать и агрессивной, но это - единственный шанс выстроить процессы, направленные не только на сжатие, но и на развитие…», - считает совладелец обувной сети…

Материалы по теме

Испанский бренд Flossy презентовал свои слипоны в космосе

Испанский бренд обуви Flossy решил удивить мир, отправив четыре пары своих слипонов в космическое путешествие. Задачей акции было привлечь внимание к бренду потребителей обуви во всем мире, поскольку на данный момент марка уже…

21.05.2019 2788

«Юничел» предугадает желания покупателей

Обувная фабрика «Юничел» первым из российских производителей обуви с помощью новейших технологий исследует уровень интереса покупателей к моделям, которым только предстоит появиться на свет. На основании измерений, полученных с помощью специальных…

08.08.2019 2944

Лето в шлепанцах. Zaxy и Cartago предлагают летнюю обувь из экологичного монопластика

Летом самой удобной обувью смело могут считаться шлепанцы и сандалии, кроссовки и кеды уходят на второй план. На улицах городов все чаще можно встретить девушек и молодых людей в шлепанцах, как в обуви для создания повседневного городского образа. В…