Лекция 5. Вознаграждение персонала в системе тотального менеджмента качества

Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества

В современной практике управления персоналом принято гово­рить не столько о стимулировании, сколько о разработке и исполь­зовании различных программ признания и вознаграждения персо­нала. Иногда вознаграждение включается в программы признания в качестве важнейшей составляющей, но чаще различие между вознаграждением и признанием видят в том, что вознаграждения бывают, как правило, денежные, а признание - это поступок или деятельность, не имеющие денежного выраже­ния. Примеры вознаграждения - это премии, денежные призы, поездки и вещи. Примеры признания - награды от компании, от­дела или команды, специальные мероприятия, персональные награды и личная благодарность.

В широком понимании вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя, все, что дает ему основания для ощущения реализации своих потребностей в процессе трудовой деятельности. Следовательно, можно выделить внутреннее вознаграждение , связанное с осо­бенностями выполняемой работы, с ее характером и содержанием, ее значимостью, особенностями отношений между работниками в процессе трудовой деятельности, которые вызывают положитель­ный эмоциональный настрой, чувство самоуважения, состоятельности, достижения поставленных целей и т.д.

Внешнее вознаграждение - стимулирование работника к опре­деленному трудовому поведению. Исходя из вышесказанного, вознаграждение может быть материальным и нематериальным. Таким образом, вознаграждение - это понятие более широкое, чем признание; признание в большей степени соответствует понятию нематериального (нефинансового) вознаграждения, более распрост­раненному в отечественной теории и практике.

В современных условиях, по мере роста уровня образования и жизненного уровня работников, возрастает значение внутренне­го вознаграждения и использования различных программ призна­ния, безусловно в сочетании с соответствующим денежным воз­награждением. По этому поводу японский экономист Йосио Кондо пишет: «Когда мы бедны, работа и деньги исключительно тесно увязаны, поскольку людям нужны деньги на еду и одежду, деньги на существование. Но как только наша жизнь налаживается, а общество становится более развитым, ценность денег по сравнению с работой резко снижается. Если мы все же продолжаем верить, что работа - не более, чем зарабатывание денег, это приводит к росту процента отсутствующих на работе».

Процесс признания будет эффективным, если решаются шесть следующих основных задач.

1. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой активности.

2. Демонстрация отношения организации к высоким результа­там труда.

3. Извлечение из процесса признания максимального эффекта путем популяризации результатов труда отдельных работников, получивших признание.

4. Применение различных форм признания заслуг сотрудников.

5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

6. Обеспечение процесса повышения трудовой активности, яв­ляющегося целью руководства.

В числе наиболее распространенных форм признания отдель­ной личности можно назвать следующие:

1) профессионально-квалификационное продвижение (продвиже­ние по службе),

2) расположение, размеры и внутренняя планировка кабинета;

3) поездки на предприятия заказчика,

4) заседания, на которых отмечается деятельность работника;

5) награды, ценные подарки от организации;

6) специально отведенные места для стоянки машин;

7) ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги со­трудника;

8) специальные статьи, помещаемые в прессе,

9) заметки на доске объявлений;

10) фотографии сотрудника на плакатах, стендах;

11) специальные задания,

12) почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотруд­ника;

13) объявление благодарности;

Очень важны, с точки зрения стимулирования работников к по­вышению активности, к вовлечению персонала в процесс улучше­ния деятельности, различные формы личного признания со стороны непосредственного руководителя, усиливающие роль управленче­ского персонала в обеспечении качества.

Наиболее общепринятые формы личного признания заслуг ра­ботников со стороны начальства:

1) выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения;

2) письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с вы­ражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудни­ка в успешную деятельность организации;

3) выражение отношения в письменной форме в справках или от­четах, подготовленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или форму изложения;

4) открытки, направленные на дом по случаю дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признатель­ности за труд.

Признание важно не только для отдельного сотрудника, но и для коллектива. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в достижение общеорганизационных целей.

Во всем мире приняты следующие формы признания деятель­ности групп.

1. Статьи о достижениях группы сотрудников в печати с фотографией всех членов группы.

2. Организация обедов в рамках подразделения в честь сотруд­ников, внесших определенный вклад в успешную деятельность организации.

3. Организация семейных поездок за город.

4. Предоставление информации о достигнутых результатах на рассмотрение высшего руководства.

5. Организация обедов с руководством высшего звена.

6. Участие всей группы сотрудников в технических конферен­циях.

7. Организация группового заседания с кофе и пирожными за счет организации.

8. Пластинки на дверях отдела с фамилиями сотрудников.

9. Присутствие на заседаниях группы руководителей высшего звена, во время которых они выражают признательность и благо­дарность за хорошо выполненную работу.

10. Вручение сувениров всем членам группы и др.

Наиболее значимые, с точки зрения обеспечения эффективно­сти, принципы построения программы признания:

Определенная последовательность признания;

Признание должно быть частым;

Признание заслуг как можно большей доли работников от их общего числа;

Ранжирование форм признания;

Наличие ряда наиболее престижных наград, за которые следует бороться;

Широкая гласность (известность) признания (награждения);

Признание должно основываться на искреннем уважении;

Признание должно исходить от вышестоящего руководства;

Своевременность признания (как можно меньше времени долж­но пройти между действием и поступком);

Признание требует определенных расходов;

Признание должно иметь определенное «материальное сопро­вождение» (материальное напоминание о признании);

При признании необходимо основываться как на объективных данных, так и использовать личностную специфическую инфор­мацию о достижениях;

Признание сопровождается отзывом о работе с указанием того ценного, за что награждается работник (группа).

В качестве примера приведем «трехмерную модель призна­ния» компании Tennant. Трехмерность модели заключается в том, что она включает три типа признания: офици­альное, неофициальное и повседневное. Модель устанавливает степень значимости того или иного атрибута программы (в нашей трактовке - принципа) для каждого вида признания (см. табл.7.1).

Наиболее значимая форма официального признания - офици­альные - национальные, региональные, а также корпоративные награды за качество. Награждение за качество имеет две основные цели: признание вклада работников в процесс улучшения качества; подтверждение приверженности качеству и удовлетворению потребителей на высшем уровне организации. Поэтому программа признания и награждения за качество должна строиться таким образом, чтобы всемерно способствовать усилению тех качеств персо-нала (групп), которые в наибольшей степени обеспечивают комплексное удовлетворение потребителей. Корпоративные награды могут быть, например: «за превалирование качества» - как отдель­ному работнику, так и команде (группе) за достижения в области руководства, новаторства, обслуживания потребителя, качества, технологии, метода работы; «служащему месяца» («работнику года» и т.п.) - сотруднику, который, по мнению руководства, сде­лал больше всех в организации (предприятии) для улучшения качества, лучшего удовлетворения потребителей, и т.п.

Для реализации принципа признания заслуг как можно большего числа достойных работников целесообразно использовать ме­нее значимые по ранжиру специфические награды, в т.ч. внутрен­ние, для каких-либо крупных подразделений предприятий, фирм. Так компания Tennant ввела «Награду медведя Коала».

Чтобы быть достойным этой награды, служащий должен сде­лать что-нибудь из нижеперечисленного.

Приложить сверхусилия, чтобы удовлетворить или опередить запросы потребителя.

Расширить и превысить рамки служебных обязанностей, участ­вуя в какой-нибудь малой группе или специальном проекте.

Последовательно соблюдать стандарты работы и иметь пози­тивное отношение к труду.

Кандидаты на награду выдвигаются сослуживцами или руково­дителями. Специальный комитет отбирает победителей, которым по итогам каждого месяца вручается приз - футболки с рисунком медведя коала. Вручение происходит очень своеобразно - работ­ником, облаченным в костюм того же медведя коала-символа ком­пании. Интересен факт, что когда комитет решил перейти к просто­му, обычному вручению наград, то большинство работников пожелали вернуться к прежней, «костюмированной» процедуре.

По этому поводу уместно привести мнение Йосио Кондо. Он полагает и обосновывает свое положение, что работа (труд) с повы­шением жизненного и образовательного уровня должна приобре­тать черты досуга, игры, спорта:«.. .различия между трудом и досу­гом стираются, т.е. труд и досуг начинают пересекаться... Такие изменения можно рассматривать как типичные для зрелого общест­ва явления». В своей работе «Мотивация персонала. Клю­чевой фактор менеджмента» он дает характеристики основным со­ставляющим, благодаря которым человек получает удовольствие от игры, спорта и которые должны быть привнесены в трудовой про­цесс для усиления его мотивирующего, внутренне вознаграждаю­щего воздействия. Это: самостоятельность и добровольность, эф­фект неожиданности, элемент напряженности, значение ритма, честное сравнение, быстрое сообщение результата, принцип «сна­чала результаты, потом стиль», усилия и умение, достижения и при­знание, результаты и поощрения.

Общепризнанным в современной теории и практике управле­ния персоналом стало положение о необходимости создания усло­вий для самовыражения и самореализации работников - удовле­творения потребностей высшего уровня по иерархии А. Маслоу. Самовыражение, самореализация личности предполагает не толь­ко использование накопленного образовательно-профессиональ­ного потенциала (знаний, умений, навыков), но и связана с реали­зацией творческих способностей человека и его способностей к общению. В их числе наиболее важными, с точки зрения призна­ния и вознаграждения, являются признаки, свойства, приведенные на рис. 7.1.

Неофициальное признание относят ко второму уровню про­грамм признания. Оно призвано для более частого поощрения, чем на официальном уровне, и большего круга сотрудников и, главным образом, групп (команд).

Формы неофициального признания:

1) вечера, торжественные обеды, ланчи, встречи, совещания;

2) поездки, посещения других организаций, визиты к потребите­лям и поставщикам;

3) небольшие подарки (подарочные ручки, кружки, предметы одежды и т.п.);

4) дополнительные выходные.

Особый тип неофициального признания, включенный в про­грамму компании Tennant - повседневное признание. Его суть в том, что работник выражает благодарность, признание своему коллеге. Признание может быть выражено как в устной, так и в пись­менной форме и исходить от любого сотрудника. Практика показы­вает: люди очень высоко ценят такое особое личное признание своих коллег, ждут и желают индивидуального повседневного признания, но редко получают его. Учитывая это, необходимо «изменить нашу культуру так, чтобы постоянный положитель­ный отзыв стал естественной привычкой». А для этого в организации, среди руководителей и рядовых работников, должно быть сформировано понимание ценности повседневного инди­видуального признания, развиты навыки, необходимые для вы­ражения и получения положительных отзывов о работе.

Говоря о создании в организации условий для реализации творческих способностей персонала, отметим значение реализации программ выдвижения предложений. Впервые программа I выдвижения предложений внедрена в США в 1896 г. В наше время такие программы становятся неотъемлемой частью совре­менных систем качества, способствуют действию ряда важней­ших принципов TQM - вовлечения работников и постоянного улучшения.

Программы выдвижения предложений дают возможность бук­вально каждому сотруднику выработать и представить свои сообра­жения по совершенствованию выполняемой работы, по улучшению деятельности подразделения и организации в целом. Для конкретного работника такие программы обеспечивают получение материального вознаграждения, дополнительного дохода и возможность самовыра­жения, самореализации, признания. Для организации такие програм­мы - источник многих инновационных идей повышения качества выполняемых работ и продукции, снижения себестоимости и повы­шения производительности труда, экономии материальных и фи­нансовых затрат.

Наибольшую известность системы выдвижения предложений получили благодаря высокоэффективному опыту их использова­ния в Японии. В 50-х гг. прошлого века японские фирмы заимство­вали саму идею и программы выдвижения предложений у амери­канского менеджмента и приступили к их активному широкому внедрению. В настоящее время программы выдвижения предложе­ний в Японии - наиболее эффективный инструмент, обеспечива­ющий вовлечение персонала в процесс улучшения деятельности и повышения качества. По своей эффективности они даже превос­ходят кружки качества. Экономический эффект в расчете на одно­го сотрудника в Японии в четыре раза выше, чем в США. Японская система выдвижения предложений - это активная система, предусматривающая подготовку сотрудников, оказание необхо­димого содействия и постановку задач.

Система выдвижения предложений в Японии с самого начала была ориентирована на выработку у японского рабочего навыков, позволяющих ему высказывать идеи и выдвигать предложения Это предусматривало соответствующую подготовку и обучение, обес­печивающие выдвижение законченных и эффективных предложе­ний. Процесс обучения предусматривает ознакомление сотрудни­ков с методами сбора данных и представления предложений в приемлемой форме. На ведущих фирмах Японии создается ат­мосфера, ориентирующая каждого сотрудника на участие в про­граммах. Система денежных вознаграждений в Японии не так щед­ра, как, например, в США.

Обычная практика реализации программ выдвижения предло­жений такова. Все сотрудники оформляют документально свои предложения и представляют их в специальный отдел по их рас­смотрению. Этот отдел определяет соответствующее подразделе­ние, где представленное предложение будет должным образом оценено и внедрено. Приняв предложение, подразделение, ответ­ственное за его оценку, определяет предполагаемую экономию в результате внедрения предложения.

Иногда предложения принимаются даже в том случае, если их внедрение не предполагает получения экономического эффекта. Такие предложения выгодны для организации, но экономический эффект нельзя оценить в точном денежном выражении. Принятые и отклоненные предложения направляются вновь в специальный отдел, где результаты оценок рассматриваются с точки зрения их полноты и точности. Начальнику работника, представившего предложение, направляется письмо с изложением действий, кото­рые предполагается предпринять по поступившему предложению, и автору предложения выплачивается вознаграждение. Предложе­ние анализируется руководителем и подчиненным

Сумма вознаграждений на предприятиях часто определяется в процентном отношении от дополнительной прибыли за опреде­ленный период времени.

Хотя предложения и могут исходить от всех сотрудников, не­которые из них не имеют права на получение денежных возна­граждений. Так, обычно право получения денежных вознагражде­ний не распространяется на сотрудников отдела по рассмотрению предложений и руководителей высшего звена. Работники не полу­чают денежных вознаграждений за предложения: являющиеся частью их основной работы или относящиеся к сфере служебных обя­занностей; являющиеся результатом их деятельности, предусмот­ренной должностными инструкциями или планами работ.

Однако это не означает, что в перечисленных выше случаях работники вовсе лишены денежного вознаграждения. Это возна­граждение осуществляется в рамках программ улучшения рабо­ты и распространяется на те результаты, которые достигают со­трудники при выполнении своих обязанностей и потому не могут претендовать на получение денежных вознаграждений за выдви­нутые предложения.

Кроме признания идей и предложений, непосредственно свя­занных с областью деятельности работника, подобные программы обеспечивают создание благоприятного климата, способствующе­го постоянным улучшениям, признанию, и как следствие, повыше­ние качества выпускаемой продукции.

Формы признания достижений по программам улучшения ра­боты могут быть самыми различными. Типичная система предус­матривает проведение ежемесячных и ежеквартальных конкурсов, выдачу небольших премий, организацию совместных обедов с выс­шим руководством, выдачу свидетельств. Программа улучшения работы обеспечивает руководство информацией, являющейся ос­новой для получения впоследствии отличившимся сотрудником крупных премий организации.

В числе нефинансовых, нематериальных вознаграждений, кро­ме рассмотренных форм морального стимулирования (программ признания), важное место занимают социальные программы. В на­стоящее время существует огромное множество различных вари­антов социального вознаграждения. Каждая организация может конструировать свои собственные программы. Основные элемен­ты этих программ довольно полно представлены в специальной литературе. В лекции мы остановимся на программах, непосредственно связанных с трудовым процессом, влияющих на качество работы и производимой каждым работником продукции (услуг).

Вознаграждения, связанные с организацией рабочего места . В этот блок входят все меры, ведущие к изменению технической оснащенности рабочего места, улучшению пространственной пла­нировки и обслуживания рабочего места, созданию благоприятных условий труда на рабочем месте с учетом требований эргономики, безопасности и охраны труда, производственной эстетики.

Вознаграждения, связанные с изменением социального стату­са сотрудника. В этот блок входит не только повышение по должно­сти, профессионально-квалификационное продвижение, обучение сотрудника (за которым часто следует повышение в должности), но и приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профес­сиональных качеств и предоставляет ему возможность попробо­вать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудо­вания организации для реализации собственных проектов.

Профессионально-квалификационное продвижение рабочих может быть:

Внутрипрофессиональным: повышение профессионального мас­терства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания и освоения передовых приемов и методов труда; повышение ква­лификационного разряда; освоение одной или нескольких смеж­ных профессий;

Межпрофессиональным: перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход на работу по другой профес­сии, примерно равной сложности, с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника; формирование работ­ника широкого профиля;

Линейно-функциональным: выборы и назначение бригадиром (звеньевым);

Социальным: переход на инженерно-техническую работу. Профессионально-квалификационное продвижение должно быть тесно увязано с внедрением в производство новой техники и техноло­гии, с результатами анализа соответствия рабочих требованиям, предъявляемым к ним содержанием работы, необходимой и факти­ческой численности, структуры вакантных рабочих мест, запросов рабочих к содержанию и условиям своего труда, к своему профес­сионально-квалификационному продвижению, а также с такими составными частями управления персоналом, как профориентация и профподбор персонала.

Для профессионально-квалификационного продвижения долж­ны быть организационно-экономические, социальные и техни­ческие предпосылки: достаточно широкий диапазон профессий и работ по уровню сложности, развитая система подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации, развитие коллективных форм организации и стимулирования труда, нали­чие подготовленных специалистов, способных организовать про­движение рабочих на плановой основе.

Продвижение специалистов и служащих может быть:

Горизонтальным, когда работник растет как специалист, повы­шая и углубляя «знания по избранной специальности и продви­гаясь из одной квалификационной категории в другую, от од­ной должности, применительно к данной профессии, к более высокой»;

Вертикальным - продвижение по иерархии должностей линей­ных руководителей производства;

Вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировав­шийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикаль­ный путь продвижения - становится руководителем соответ­ствующего функционального подразделения.

В целом система продвижения призвана решать следующие за­дачи:

Закрепление на предприятии стабильного контингента работ­ников;

Повышение эффективности использования кадров;

Создание возможности для получения каждым работником в перс­пективе соответствующей его интересам и запросам работы;

Своевременное обеспечение производства высококвалифици­рованными кадрами;

Обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и не­квалифицированного труда, с неблагоприятными условиями.

Важнейший результат внедрения системы продвижения (слу­жебной ротации) в том, что работники обучаются работать на раз­личных рабочих местах, обслуживать разное оборудование, выпол­нять практически все функции и операции, вплоть до управленческих. Все работники достигают понимания взаимосвязи и значимости различных рабочих мест и интересов предприятия в целом. Обес­печиваются уникальные возможности как горизонтальной, так и вертикальной мобильности персонала, его большего вовлечения в производственные процессы, протекающие на предприятии (организации), в их улучшение.

Правильно организованной системе профессионально-квали­фикационного продвижения отводится роль внутреннего регуля­тора согласования интересов производства и каждого конкретного работника. Отметим основные принципы, на которых должно стро­иться продвижение:

Последовательное, планомерное, непрерывное движение ра­ботников от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;

Построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

Непрерывное развитие и обогащение образовательного, куль­турного уровня и профессионального опыта работников, со­хранение их здоровья; первоочередное продвижение работни­ков, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными ус­ловиями труда рабочих местах;

Преимущественное предоставление работы на местах с благо­приятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;

Информированность работников предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

Моральная и материальная заинтересованность работников в про­фессионально-квалификационном росте;

Создание благоприятных условий для профессионального про­движения отдельных социально-демографических групп (на­пример, молодежи);

Участие коллектива в решении вопросов продвижения;

Необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в долж­ности, уровень образования, прохождение повышения квали­фикации и др.);

Объективное определение результатов деятельности специа­листов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспек­тивных работников и включение их в резерв. Вся эта работа про­водится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается вопрос о возможности и целесооб­разности изменения служебного положения работника.

Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни, перерывы на обед и отдых). Весьма популярными в послед­нее время являются предоставление сотруднику гибкого графика работы и система «банка нерабочих дней». В последнем случае сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складыва­ется из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он полу­чает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Гибкий график (режим) работы означает, что работники могут выбрать время начала и окончания работы в пределах, устанавли­ваемых менеджментом. Гибкий график может строиться следующими способами:

1) ежедневный выбор времени начала и окончания работы;

2) переменная продолжительность рабочего дня (например, мож­но «занимать» часы, а потом «возвращать» их);

3) общее время, т.е. количество часов, устанавливаемое менедж­ментом, когда все служащие должны быть на работе.

Вот набор типов режимов от наименее гибких к более гибким, которые используются на практике:

Гибкий цикл - требует от работников выбора определенного времени начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода, например неде­ли или месяца; период работы обычно 8 ч.;

Скользящий график - разрешается менять время начала и окон­чания работы, но работать полный рабочий день - 8 ч.;

Переменный день: разрешается «дебет и кредит» рабочих часов (например, работать один день по 10 часов, а другой - по 6 ч., но так, чтобы в итоге, в конце недели, получалось всего 40 ч. или даже за месяц - 160 ч.);

Очень гибкий график - разрешается «дебет и кредит» часов, но требуется каждодневное присутствие в общее время (напри­мер, с 10.00 утра до 14.00, лишь в понедельник и пятницу);,

Гибкое размещение - работник может менять не только часы, но и расположение работы, т.е. может работать дома, в филиа­лах и т.п.

В США, по данным статистики, число работников, охваченных гибкими режимами работы, приближается к 12%. Однако многие профессионалы, профессора, менеджеры, неформально устанавли­вающие часы своей работы, этой статистикой не учитываются.

В гибких системах существуют два крупных временных пери­ода: общее, или постоянное, время и гибкое, или переменное, вре­мя. В течение общего периода все работники подразделения или группы должны быть на работе. Период гибкого времени - это часы, в пределах которых работник свободен в выборе, быть или не быть ему на работе. Есть, конечно, требование, согласно кото­рому в течение дня определенное время должно быть отработано в любом случае.

Растущая производительность и повышение морального уров­ня, уровня удовлетворенности персонала, считаются наиболее важными результатами использования гибких режимов работы. Отмечаются также выгоды от сокращения затрат на оплату сверху­рочных из-за снижения уровня прогулов и роста производитель­ности.

Проблема использования гибкого времени существует лишь для некоторых работ на предприятии. Так, гибкий график трудно применять, например, в производствах, связанных с конвейером. Там невозможно позволить рабочим приходить и уходить в произ­вольное время, поскольку период работы зависит от машин. Кроме того, трудно ввести гибкий график для отдельных профессиональных групп работников, например для водителей автобусов и др., т.к. в этих случаях работа должна продолжаться в течение всего дня, что ограничивает возможность использования гибкого графи­ка расписания. Проблема может состоять и в том, что в то время как одни работники предприятия находятся на гибком графике, другие по природе своего труда не могут перейти к нему. В результате может возникнуть антагонизм, неприязнь между теми, кто его «имеет», и теми, кто «не имеет».

Первое условие введения гибкого графика - высшее руко­водство должно поощрять менеджеров всех уровней в том, что­бы с поддержкой и доверием относиться к работникам, исполь­зующим гибкий график.

Второе условие - необходимость помогать руководителям первой линии (мастерам). Работа руководителей этого уровня ста­новится более тяжелой при введении гибкого расписания, посколь­ку они должны:

По-прежнему генерировать результаты;

Балансировать рабочие графики;

Обеспечивать работникам определенную гибкость расписания;

Планировать дальнейшие действия на будущее.

Таким образом, руководитель, уделяя теперь внимание индиви­дуальным графикам, не должен забывать об обязанностях плани­рования и координации производства.

Третье условие предполагает, что мастеров следует обучать, готовить к новой ситуации. Необходим тренинг по освоению но­вых обязанностей в условиях гибкого графика, изучению материа­лов исследования по этой форме расписания и предупреждению возможных провалов.

В условиях современного конкурентного бизнес климата, все больше владельцев компаний стараются улучшить качество своей продукции, при этом, снижая свои затраты.

Между тем, экономика привела к жесткой конкуренции на рынке труда. Таким образом, хотя малые предприятия должны получить максимум от своих работников, их же работники хотят получить максимум отдачи от работодателя. Программы признания и вознаграждения сотрудников являются одним из способов мотивации рабочей силы, которые помогут удовлетворить потребности, как работающих людей, так и владельцев компаний.

Вознаграждение v.s. Признание

Хотя эти термины часто рассматриваются как синонимы, системы вознаграждения и признания следует рассматривать отдельно. Системы вознаграждения работников относятся к программам, реализуемых компанией, чтобы вознаградить производительность и мотивировать сотрудников на отдельном и/или групповом уровнях. Они, как правило, идут отдельно от зарплаты, но могут быть и монетарного характера. Раньше эти системы считались прерогативой крупных компаний, но сейчас их также используют и малые предприятия в качестве инструмента по привлечению топ сотрудников, а также для увеличения производительности труда.

Как уже отмечалось, хотя программы признания сотрудников часто объединяют с программами вознаграждения, они имеют различные цели. Например, первые предназначены для обеспечения психологической награды, а вторые – вознаграждают финансово. И это различие необходимо всегда иметь в виду, особенно владельцам малого бизнеса, которые заинтересованы в мотивации своего персонала, без особых финансовых затрат.

Отличие вознаграждения от выплат за заслуги

Во время создания программы вознаграждения, владельцы малого бизнеса должны отделить ее от системы оплаты труда. Финансовые вознаграждения, особенно те, которые предоставляются на регулярной основе (премии, процент от прибыли и т.д.), должны быть привязаны к достижениям работников. Таким способом руководство организации дает понять, что награда подчеркивает превосходство или достижение сотрудника.

Повышение заработной платы за заслуги, однако, не является частью системы вознаграждения работников. Его нельзя назвать мотивационным, потому что различие между хорошим и средним сотрудником относительно мало. Из-за этой «надбавки» постоянно увеличиваются издержки компании, в отличие от бонусов, которые нужно «заработать» в течение года. Наконец, в малом бизнесе командная работа является решающим элементом успешной деятельности. Выплата по выслуге лет идет как «данность», без адекватного учета производительности индивида в контексте группы или бизнеса.

Создание программы вознаграждения

Вот основные ключи к созданию программы вознаграждения:

1. Определение целей компании или группы, которые будет поддерживать программа вознаграждения.

2. Определение желаемой производительности или поведения, которые укрепляют цели компании.

3. Определение ключевых измерений производительности или поведения, основанных на предыдущих достижениях сотрудника или группы.

4. Определение соответствующего вознаграждения.

5. Донесение программы сотрудникам.

Для того, чтобы получить повышение производительности, предприниматель, который создает программу вознаграждения, должен определить цели компании/группы, которые должны быть достигнуты, а также поведение и производительность, которые могут этому способствовать. Хотя это может казаться очевидным, но организации часто совершают ошибку, вознаграждая поведение или достижения, которые не относятся к целям компании или даже саботируют их. Если командная работа является бизнес целью, вознаграждение тех людей, которые самостоятельно повысили свою производительность или сделали это за счет других, не имеет никакого смысла. Аналогично, если вы боретесь за качество работы, то бессмысленно вознаграждать ее количество .

Правильное измерение производительности обеспечивает окупаемость программы с точки зрения целей бизнеса. Поскольку награды имеют реальную стоимость с точки зрения времени и денег, владельцы малого бизнеса должны убедиться, что производительность на самом деле увеличилась, прежде чем вознаграждать ее. И это часто требует дополнительных измерений, кроме финансовых показателей: уменьшение дефектов, увеличение количества счастливых клиентов, более быстрая доставка и т.д.

При разработке программы вознаграждения, предприниматель должен принимать во внимание насколько награды отвечают полученным результатам. Например, если сотрудник сумел сэкономить компании 10 тыс. долларов – это одно вознаграждение, а за отличную посещаемость – совершенно другое. Важно также вознаграждать как индивидуальные, так и групповые достижения, чтобы развивать инициативу и кооперацию между работниками.

И, наконец, для того, чтобы программа вознаграждения была успешной, необходимо учитывать особенности каждого сотрудника. У каждого человека своя мотивация, и вы должны знать об этом. Общайтесь со своими сотрудниками и держите их в курсе изменений в этой системе.

Виды систем вознаграждения

Есть целый ряд различных программ вознаграждения, направленных как на индивидуальную, так и на командную работу.

1. Переменная зарплата. Переменная зарплата или оплата по результатам работы – это программа компенсации, где часть зарплаты человека остается «под вопросом». Переменная зарплата может быть привязана к производительности компании, результатам группы, личным достижениям или их комбинации. Она может принимать различные формы, включая премиальные программы, акции, а также разовые премии за особые достижения. Некоторые компании платят своим сотрудникам более низкие зарплаты, чем конкуренты, но взамен предлагают различные программы вознаграждения. Но если ваши требования будут завышены, тогда эти программы будут просто игнорироваться.

2. Премии/бонусы. Бонусные программы использовались в американском бизнесе в течение некоторого времени. Они, как правило, вознаграждают отдельные достижения и часто используются в торговых организациях для поощрения агентов, чтобы они увеличивали свои показатели. Бонусы также можно использовать для вознаграждения достижений всей группы. На самом деле, сегодня многие бизнесы перешли от индивидуальных бонусных программ к тем, которые вознаграждают вклады в корпоративную производительность на уровне группы, отдела или всей организации.

По мнению некоторых экспертов, малые предприятия, заинтересованные в долгосрочных выгодах, должны рассмотреть еще дин тип вознаграждения. Бонусы/премии – это краткосрочные мотивации. Работник получает вознаграждение за предыдущий год, а не за перспективные достижения. Кроме того, эти программы должны быть тщательно структурированы, чтобы гарантировать, что они награждают те достижения индивида или группы, которые находятся за рамками его основных функций. В противном случае, они могут восприниматься как регулярная надбавка к заработной плате, а не награда за выдающуюся работу. Сторонники, однако, утверждают, что бонусы являются совершенно законным средством награждения за выдающуюся производительность, и они утверждают, что такая компенсация может фактически быть мощным инструментом для содействия будущим усилиям топ-уровня.

Участие в прибылях

Участие в прибыли можно назвать системой, в которой между сотрудниками организации происходит распределение доли от чистой прибыли, которая получена за определенный период. Этот вид вознаграждения может быть представлен в виде реальных денег или через вклад в 401(k) – планы сотрудников. Выгода для организации, которая предлагает такой тип вознаграждения, является в том, что она может держать фиксированные расходы на низком уровне.

Участие в прибыли – это вознаграждение сотрудников за их вклад в достижение целей компании. Благодаря этому, сотрудники остаются на месте, потому что необходимо проработать в организации несколько лет, прежде чем получить какие-либо деньги. Хотя, с другой стороны, участие в прибыли не может должным образом мотивировать людей, если все равно каждый получит свою долю. Но этому может противостоять командный дух (все объединяются для получения этой прибыли), особенно, если он идет от сотрудников, а не только от управленческой пропаганды.

Фондовый опцион

Сегодня опционы на акции становятся все более популярным методом награждения руководителей среднего звена и других работников. Таким образом, они получают право купить определенное количество акций по фиксированной цене в течение определенного периода времени (обычно около десяти лет).

Как и планы по распределению прибыли, фондовый опцион выступает в качестве долгосрочного мотиватора. Если сотрудник проработал в компании определенный период (обычно около 4 лет), тогда он становится участником этой программы. Если человек уходит из компании до получения прав на покупку акций, тогда он автоматически теряет эту возможность. После покупки акций, сотрудник может либо сохранить их, или продать их на рынке.

Дополнительные акции – это риск, как для компании, так и для любого работника. Если цена исполнения опциона выше, чем рыночная цена акций, опция работника ничего не стоит. Когда сотрудники использует опцион, компания обязана выдать новый пакет акций, которые будут котироваться на бирже. Рыночная капитализация компании растет благодаря рыночной стоимости акций, а не цене исполнения, по которой работник ее покупает. Когда много акций компании находятся в обращении, тогда доходы компании могут сократиться. Чтобы избежать этого, прибыль организации должна возрастать с такой же скоростью, с которой увеличивается число акций в обращении. В противном случае, компания должна выкупить акции на открытом рынке, чтобы уменьшить количество акций в обращении.

Системы вознаграждения групп

Поскольку все больше малых предприятий используют командные структуры для достижения своих целей, многие предприниматели ищут способы вознаградить сотрудничество между отделами и индивидуумами. Бонусы, участие в прибыли, фондовый опцион – все это можно использовать для вознаграждения достижений команд и групп. Системы вознаграждения групп основываются на измерении производительности команды. Но эти системы имеют тенденцию вознаграждать недостаточно эффективных сотрудников наряду с их более успешными коллегами. Здесь может помочь программа вознаграждения индивидуальных достижений, которая также обеспечит дополнительные стимулы для работников.

Программы признания

Большинство сотрудников наверняка оценят денежные премии за хорошо выполненную работу, но многие люди просто хотят добиться признания их тяжелого труда.

«Деньги уже не являются главным мотиватором», как пишет Патриция Оделл для «Promo». Она приводит данные «Forum for People Performance Management and Measurement», которые свидетельствуют о том, что безналичные награды являются более эффективными с точки зрения мотивации (исключением являются вознаграждение за увеличение продаж). «Исследование показало», пишет Оделл, «что безналичные программы вознаграждения будут работать лучше, чем деньги, в таких случая, как укрепление организационных ценностей и культуры, улучшение работы в команде, повышение удовлетворенности клиентов и мотивация определенного поведения».

Для создания эффективной программы поощрения сотрудников, владельцы малого бизнеса должны отделить ее от программы вознаграждения. Таким способом, мы получаем акцент на признании достижений работников. Хотя признание может носить монетарную ценность (например, обед, подарочные сертификаты), деньги в «чистом виде» здесь не используются.

Поощрение имеет элемент синхронизации: достижение должно быть отмечено тогда, когда оно еще свежо в памяти. Если высокая производительность продолжает радовать глаз, тогда ее нужно часто поощрять. Кроме того, подобно вознаграждению, метод признания должен соответствовать достижению. Руководители также должны оставаться гибкими в способах признания, так как у каждого сотрудника разная мотивация. И, наконец, люди должны четко понимать то поведение или действие, которое поощряется.

Признание может принимать разнообразные формы. Структурированные программы могут включать регулярные события, посвященные признанию достижений работников: банкеты или завтраки, номинация «работник месяца/года», годовой отчет достижений работников, а также различные доски почета. Неформальные или спонтанные признания могут принимать форму привилегий, таких как работа на дому, увеличение обеденного перерыва, сдвиг графика. Хорошо выполненную работу также можно вознаградить расширением прав и полномочий сотрудника. Символическое признание, в виде именной таблички или кружки, может также быть эффективным при условии, что оно отражает искреннюю признательность за напряженную работу. Эти последние выражения благодарности, однако, гораздо более вероятно, будут восприняты позитивно, если они исходят от владельца малого бизнеса с ограниченными финансовыми ресурсами. Но если подобные формы признания будут идти от владельцев процветающих предприятий, то, скорее всего, сотрудники их не оценят.

Полностью согласна с автором, написанной статьи, мотивация сотрудникам должна присутствовать в любой организации, то ли это государственное предприятие или же частное дело. Любой работник будет выполнять поставленную перед ним цель в сто раз лучше, зная, что за свои труды ожидается поощрение, это может быть денежная премия или дополнительные выходные. В наше время огромная редкость, когда начальство поощряет своих сотрудников, за хорошо выполненную работу, они считаю что оклада вполне достаточно, и в этом их большая ошибка. Вот поэтому в наши дни, так часто и быстро закрываются, как мелкие так и крупные предприятия. А всё из-за того, что руководство экономит не только на материалах и на сырье, а и на свои же подчинённых, ведь половина успеха - это отличная и профессиональная команда, которую стимулируют и поощряют.

В центр своей деятельности. Другие компании определяют это направление деятельности лишь как ключевой элемент стратегии. Эти фирмы сосредоточивают основные усилия на развитии специальных систем управления трудовыми ресурсами (отбор и подготовка кадров , мотивация, признание заслуг и вознаграждение персонала, занятого непосредственно обслуживанием потребителей). Подобным же образом значительные капиталовложения в инфраструктуру стимулируют персонал оказывать личные услуги клиентам, особенно в информационных системах . В других компаниях персонал, работающий непосредственно с клиентами, имеет невысокий статус, ограниченную сферу деятельности и отчитывается перед руководителями достаточно низкого уровня, потенциальная важность роли таких работников для фирмы вообще не признается.  

По определению, выгоды от реализации проекта нельзя получить до тех пор, пока не завершена значительная часть работ по нему или весь проект в целом. Точно также, по определению, проект является коллективным предприятием . Иногда при выполнении проектов приходится наблюдать такие отношения между исполнителями, когда те пытаются сваливать вину за ошибки и недостатки друг на друга, или когда отдельные исполнители настойчиво требуют признания собственных заслуг и вознаграждения, когда проект в целом терпит бедствие.  

СОЦИАЛЬНОЕ РАВЕНСТВО - равное положение людей в обществе обеспечивается обладанием одинаковыми правами, равным, отвечающим принципам справедливости подходом к определению соответствия между реальной ролью отдельной личности или соц. группы в общественной жизни и их соц. статусом, в т.ч. между правами и обязанностями, трудом и его вознаграждением, заслугами и общественным признанием . Международная хартия неотъемлемых прав человека исходит из признания того, что все люди свободны и равны в своем достоинстве и правах, все они равны перед законом и имеют право на равную защиту от какой бы то ни было дискриминации. Конституция РФ (ст. 6) предусматривает, что каждый гражданин страны обладает на ее территории всеми правами и свободами и несет равные обязанности.  

Наконец, компании мирового уровня разрешают сотрудникам самим определять форму своего вознаграждения. В большинстве же российских компаний доминирует принцип кнута/наказания (работники - это те же материальные активы, которыми компания может пользоваться по своему усмотрению). В то же время лидирующие предприятия все более склоняются к той точке зрения , что именно кадры - обязательная предпосылка успеха компании. Поэтому здесь имеют место как формальное признание заслуг, так и стимулы нематериального характера (право разработки и реализации собственных идей, в сфере бизнеса компании, поощрение роста квалификации, обучения и распространения знаний).  

Признание заслуг не обязательно должно сопровождаться существенным материальным вознаграждением. Это не означает дискредитацию материального поощрения , но обычно люди довольствуются бокалом вина, благодарностью, объявленной в присутствии коллег, или письмом с благодарностью, копия которого ложится на стол генерального директора . Достаточно признания в любой форме, если оно выражено с искренностью и теплотой.  

Те, кто участвует в управлении научно-исследовательской работой консорциума или альянса, могут задать законный вопрос "А что это даст лично мне " Чем больше дифференцированы экономические стимулы, вознаграждения и способы признания заслуг, тем выше мотивация для всех участников процесса. Поэтому для повышения мотивации руководство должно создать систему финансовых стимулов, целевых вознаграждений и признания заслуг личности.  

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты , может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что и в этом случае будет ослабевать.  

Здесь основа для мотивации очевидна. По отношению к тем, у кого высок показатель потребности в факторе 1, следует использовать в качестве мотиватора деньги. Эта тема уже подробно рассматривалась в параграфе, посвященном фактору 1, но напомним, что принципиальное требование состоит в том, чтобы потребность человека в деньгах совпадала с потребностями бизнеса и чтобы имела место логическая взаимосвязь между их вкладом в работу и получаемым вознаграждением. В то же время следует обеспечивать признание их заслуг. Этого можно добиться опубликованием результатов работы во внутренних периодических изданиях , ведением рейтинга лидеров или прочими методами, приемлемыми для данной организационной среды. Можно привлечь для этой цели даже символы высокого служебного статуса, например, служебный автомобиль или роскошно оборудованный офис, но следует учитывать, что эти блага способны вызвать зависть и следует использовать их с большой осторожностью. Если не удовлетворить их потребность в признании, мы увидим, что высокий заработок по-прежнему является для них мотиватором, но они при этом могут утратить энтузиазм, что, в свою очередь, может привести к минимизации их вклада в достижение организацией целевых показателей бизнеса.  

Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение может и не иметь для них никакой ценности. Например, за выполненную работу сотрудник может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, то теория ожидания предсказывает, что мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.  

Важно, чтобы организационные единицы и члены организации были привержены делу реализации стратегии и достижения запланированных целей. Менеджеры компаний обычно стремятся добиться такой приверженности путем мотивации работников и их вознаграждения за хорошие результаты. Набор вариантов включает предоставление работникам возможности быть частью важного начинания, получить большее удовлетворение, заинтересовать их напряженным заданием использование продвижения по службе и уфозы перевода на второстепенную, рутинную работу признание заслуг предоставление большей самостоятельности в принятии  

Очень важной задачей является поддержка мотивации персонала . Поскольку штату предприятий сферы услуг иногда приходится работать с разгневанными клиентами, пользоваться устаревшим оборудованием и выполнять рутинные и скучные обязанности, для хорошей работы они должны иметь конкретные мотивы. В данном случае применимы все без исключения мотивационные факторы, которые мы обсуждали при рассмотрении вопросов управления торговым персоналом. Как вы помните, они включают такие элементы, как признание достижений служащего, точное определение его задач, возможность карьерного роста , заинтересованность в работе, материальные вознаграждения, а также назначение сложных, но выполнимых заданий. В некоторых компаниях, например в Holiday Inn, принято в знак признания особых заслуг присваивать отличившимся служащим звание "Лучший сотрудник месяца". Основным же фактором, позволяющим предотвратить ситуацию, в которой персонал не видит смысла в эффективной работе , является постоянный контроль над системами обеспечения рабочего процесса , чтобы люди работали на эффективном оборудовании и на удобных рабочих местах , что облегчало бы им выполнение служебных обязанностей.  

« Признать заслуги» – придать большое значение, отдать должное, отдать справедливость, придать значение, оценить, признать достоинства, оценить по достоинству, воздать.

Словарь синонимов русского языка

Признание заслуг существует столько же, сколько существует человечество. В России оно имеет давнюю историю, вспомним ордена и медали царской России, не говоря уже о знаках «Почетный работник ВЧК-ГПУ» или о звании «Ударника коммунистического труда.

Но все течет, все изменяется, меняется и подход к построению системы признания заслуг. Она все больше становится одним из наиболее действенных инструментов нематериальной мотивации сотрудников . Меняется и фокус внимания программ признания заслуг. Они постепенно смещаются от периодических – типа лучший продавец, заслуженный сотрудник (проработавший в компании 10 лет), в область признания коллегами профессиональных или личных достижений в режиме онлайн, используя платформы подобные платформам соцсетей.

В последнее время все популярнее становятся программы «Скажи спасибо». Хотя применение этой программы в России наталкивается на привычку менеджеров и коллег ругать, а не хвалить. Сам часто сталкивался с ситуациями когда, для того, чтобы сказать кому то «Спасибо», человеку требовалось, словно преодолеть внутренний барьер.

Приведу высказывание главы компании Zappos Shannon Roy. «Большинство программ поощрения в Zappos не основаны на деньгах. Людям нравится получать признание их успехов, особенно когда оно искренне и идет от сердца. В Zappos мы пытаемся придумать миллионы способов признания заслуг, которые соответствуют нашему главному принципу «Do More with Less». Обычные бонусы не являются основным инструментом поощрения. Взамен, мы постоянно создаем новые и уникальные формы».

Бюджет на программы признания заслуг обычно составляет ~1% от ФЗП, что согласитесь, никак не может считаться материальной мотивацией , эффект же от этих программ может быть весьма ощутимым.

В ноябре 2012 г. SHRM провела глобальный опрос оценивавший влияние программ признания заслуг на бизнес-результаты, такие как удовлетворенность клиентов, прибыль и продуктивность сотрудников.

• 35% опрошенных сказали, что удовлетворенность клиентов повысилась.
• 30% сказали, что продуктивность сотрудников повысилась.
• 29% сообщили, что прибыль увеличилась.

Что же меняется в подходе к программам признания заслуг?

В исследование WorldatWork «Trends in Employee Recognition 2011» представлены основные тренды в развитие программ признания заслуг.

Тренды программ признания заслуг

Вид программы
Стаж работы
Показатели оценки деятельности
Оценка коллег	Нет данных	Нет данных
Выход на пенсию
Показатели при продажах
Работник года, месяца и т.п
Программ стимулирующие определенное поведение сотрудников
Промышленная безопасность
Предложения по улучшению, новые идеи
Значимые даты, (дни рождения, юбилеи, свадьбы и т.п.)	Нет данных	Нет данных
Отсутствие потерь рабочего времени из-за пропусков (по любым причинам)
прочее	Нет данных	Нет данных	Нет данных

При этом только половина опрошенных компаний имела формализованную и описанную программу признания заслуг.

Новые тенденции – это признание коллегами и программы, стимулирующие поведение сотрудников в соответствие с корпоративными требованиями. Причиной популярности этих программ является развитие интернета (включая такое средство внутренних коммуникаций как корпоративный портал, социальные сети). Использование интернет-технологий позволяет выстраивать их с минимальными затратами и достаточно эффективно.

В тоже время, снизилась популярность программ связанных с поощрением сотрудников за отсутствия потерь рабочего времени из пропусков. Компании сегодня больше нацелены на поощрение результативности сотрудников, а не их присутствия на рабочем месте. Что касается появления программ признания связанных со значимыми датами, то я думаю, это скорее отражение специфики выборки, чем реальное положение дел.

Развитие и поддержка корпоративной культуры является одной из основных целей создания программы признания заслуг, что следует из исследования SHRM, результаты которого приведены в таблице ниже.

повышение вовлеченности персонала

поддержка корпоративных ценностей

снижение текучки персонала

выделение высокоэффективных и малоэффективных сотрудников

выявление наиболее влиятельных сотрудников (лидеров)

Интересно, что бизнес-эффект от программ признания заслуг не является их прямой целью, но почти треть опрошенных (см. отчет SHRM) отмечает их эффективность.

Хочу обратить особое внимание, что любая программа признания заслуг работает только тогда, когда она соответствует корпоративной культуре компании . При разработке программ признания заслуг не стоит попадать в стандартные ловушки.

1. Увяжите программу признания заслуг и стратегию. Программа не будет успешной, если она не связана со стратегией, основанной на ценностях и целях вашей компании (намеренно избегаю здесь слова миссии).
2. Сделайте ее привлекательной. Не делайте ошибку, устанавливая недостижимые цели для ваших сотрудников, они должны понимать, что могут получить заслуженную награду, и эта возможность должна быть равной для всех подразделений и уровней сотрудников.
3. Получите обратную связь. Не игнорируйте этот ваш наиболее важный ресурс. Опросите сотрудников перед началом программы об их ожиданиях и потребностях.
4. Измеряйте результаты. Лучшие программы напрямую влияют на продажи, производительность, текучесть и удовлетворенность персонала.

Если посмотреть на большинство программ признания заслуг принятых в России, то они нацелены на признание прошлых заслуг сотрудника и носят периодический характер (раз в год, в квартал). Для сотрудников очень важным является получение непрерывной обратной связи об их успехах (причем не только с точки зрения производства).

При построении программы признания заслуг полезно учитывать накопленный другими компаниями опыт. Только не пытайтесь его тупо копировать. Ничего хорошего из этого не получится!

Интересно как по результатам опроса проведенного Bersin & Associate 2012 г. соотносится сложность реализации и популярность программ признания заслуг. Одной из самых популярных и «простых» по мнению Bersin & Associate в реализации является программа «Скажи спасибо». Тем не менее, простейший скрининг в русскоязычном интернете показывает, что эта программа практически не используется в России. Видимо сказывается особенность нашего менеджерского менталитета.

Одной из интереснейших является программа признания, основанная на принципах аналогичных построению социальных сетей. Правда реализация таких программ обычно требует специального программного обеспечения.

А теперь, немного о сути программы. Каждый из сотрудников получает на год (на квартал) некоторое количество «бонусных баллов», компания выделяет ценности или образцы поведения, которые могут поощряться коллегами (например, готовность помочь коллегам из смежного подразделения) при помощи баллов в режиме онлайн. Любой сотрудник может присвоить некоторое количество этих баллов коллегам по своему выбору в соответствии с заданными критериями. Затем с периодичностью (раз в квартал, раз в год) подводятся итоги. Лучшие могут поощряться призами, или специальными званиями (например, Гуру в определенной области), подобное когда-то давно было на сайт.

Особенностью программы является то, что на специальном сайте вы можете видеть, сколько баллов (лайков) и за что набрал ваш коллега в режиме онлайн. Фактически вы получаете самоорганизующуюся непрерывную систему признания заслуг. Очень важно выделить четкие критерии признания (а не типа нравится, не нравится).

Еще один существенный момент, это привязка баллов к денежному эквиваленту. В первых подобных системах такой привязки не было, но как показывает практика, сегодня большинство компаний увязывает баллы с неким денежным эквивалентом. Обычно у сотрудника в распоряжение баллов на сумму от 5 до 50 дол. В дальнейшем сотрудник либо сам может выбрать себе подарок в соответствие с набранными баллами, либо компания поощряет его специальными призами с учетом набранных баллов.

В целом все программы признания заслуг можно разделить на три категории:

1. Признание заслуг сотрудника его руководителем (и к этому мы все уже привыкли).
2. Признание заслуг сотрудника коллегами и клиентами (это у нас почти не встречается).
3. Признание заслуг руководителя его сотрудниками (встречается часто, но есть вопросы в искренности такого признания).

Какую из программ выбрать? Для этого надо ответить на простые (и в тоже время сложные вопросы):

• Каковы цели программы признания заслуг?
• Как ваша программа признания заслуг помогает в достижение бизнес-целей?
• Какое поведение сотрудников может ускорить достижение ваших бизнес-целей?
• Как программа признания заслуг может усилить вашу организационную культуру?
• Как она связана с вашей системой управления талантами?
• Как вы будете обеспечивать прозрачность программы?

Вместо заключения. Сцена из реальной жизни – уже год как в одной из компаний появилась Доска Почета. Каждый квартал у нее можно наблюдать сцену. Сотрудник (возраст от 25 до 35) «висящий» на Доске Почета просит коллегу сфотографировать себя на фоне своей фотографии. На вопрос зачем, отвечает – родителям показать…..

Фото: pixabay.com

В чём смысл программы признания сотрудников? Вовсе не в том, чтобы просто сделать людям что-то приятное. Признание сотрудников - своего рода коммуникативный инструмент; он позволяет поощрять и стимулировать именно те действия сотрудников, которые особенно важны для компании. В каком случае система признания может считаться эффективной? Только если вы положили в её основу чёткие критерии оценки, постоянно используете их, и вам действительно удаётся стимулировать наиболее желательные формы поведения. Эффективная система признания сотрудников проста, она действует мгновенно и мощно.

Нужно разработать такую программу признания, которая будет одинаково действенной и позитивной как для вашей организации в целом, так и для сотрудников. То есть, она должна не только мотивировать и поощрять ваших работников, но и быть при этом полезной для компании, способствовать её успеху. Для этого вы должны учесть пять важных факторов. Итак, -

Пять важнейших рекомендаций по созданию эффективной системы признания

Прежде всего, вы должны установить чёткие критерии, на основании которых те или иные действия людей можно трактовать как поведение, требующее поощрения.

Право на признание должны иметь все работники.

При поощрении как работодатель, так и работник должны иметь чёткое представление о том, какие именно действия или формы поведения заслужили награду и признание.

Любой, кто действует таким же образом в дальнейшем, также должен быть поощрён.

Признание заслуг должно произойти как можно быстрее после совершённых действий, именно в этом случае стимулирование важных для работодателя форм поведения будет наиболее эффективным.

Не следует специально планировать и создавать ситуацию, когда руководители выберут работников, достойных поощрения. Такой тип признания всегда будет восприниматься как фаворитизм, либо обсуждаться с точки зрения «в этом месяце - твоя очередь получить признание». Именно по этой причине малоэффективны программы признания, когда руководство последовательно выделяет кого-то одного (например, сюда относится поощрение в стиле «Лучший работник месяца»).

Реальный пример успешной программы признания

Компания, плотно работающая с клиентами, поставила условие для поощрения работников, - им стало обслуживание клиента по собственной инициативе, без какой бы то ни было просьбы со стороны руководителя подразделения. Каждый работник, который выполняет это условие, получает краткое благодарственное письмо, от руки написанное руководителем. В тексте точно указывается, почему этот работник достоин поощрения. Это благодарственное письмо предоставляет работнику возможность вытащить из специальной коробки подарок. Подарки варьируются от подарочного сертификата в ресторане быстрого питания и коробки конфет до золотой монеты и довольно значительной суммы наличными. В сам процесс награждения руководитель никак не вмешивается, поскольку сотрудник сам, «на удачу», тянет свою награду из коробки. Копия этого же благодарственного письма затем участвует в регулярно проводимом розыгрыше призов, где есть возможность получить ещё более значительный приз или какие-то новые формы признания.

Программа признания должна соответствовать всем вышеописанным пяти критериям в любом случае, - даже если вы привязываете поощрение к очень конкретным действиям. Руководители подразделений также обязаны применять эти критерии последовательно и единообразно, а это значит, что необходим некоторый контроль со стороны организации.

Создать эффективную систему поощрения трудно ещё и потому, что компания должна убедить работников в том, что их персональные достижения и вклад в дело компании не останутся без внимания.

Людям нравится, когда в системе поощрения и признания есть некоторая доля непредсказуемости, какой-то сюрприз. Если за выполненную в срок доставку продукции заказчику вы каждый раз поощряете службу доставки бесплатным обедом, постепенно этот обед начинает восприниматься как некая данность, как законное право, и перестает действовать как награда.

В одной организации директор компании каждую пятницу, из раза в раз, оплачивал обед всех сотрудников. Вскоре к нему начали приходить работники, прося возместить им стоимость обеда, поскольку в пятницу они обедали вне компании. Целью директора было сплочение коллектива, но в глазах работников его действия мало-помалу превратились в нечто само собой разумеющееся, в их законное право. Результаты его сильно разочаровали.

Всегда есть возможность обставить процесс награждения и признания заслуг работника таким образом, чтобы одновременно формировать ещё и позитивный настрой внутри всего подразделения, или даже - внутри всей компании. Так, одна крупная компания завела «команду улыбок», которая появляется то на одной, то на другой процедуре награждения (в соответствии с определённым графиком, но всегда неожиданно для работников, — поскольку это происходит не каждый раз). Эта команда развлекает работников и разнообразит награждение отличившихся, украшает помещение для праздника, готовит специальный приз сотруднику, чьи заслуги отмечаются в это день.

Также эта компания выделает средства на «вечеринки мороженого», пикники, неформальные мероприятия типа «сегодня наш босс - повар» и т.п. Всё это делается для того, чтобы рабочая среда стала более поощряющей и мотивирующей.

Правильно разработанная и используемая система признания - это беспроигрышный вариант для всех сторон, потому что и работодатель, и работники получают от работы именно то, что им нужно.

При этом необходимо избегать ошибочных форм признания, которые:

• Выделяют нескольких работников, отобранных для признания неким «загадочным» образом.
• Подрывают моральный дух других работников, так и не сумевших понять, какие именно критерии оценки важны для успеха.
• Используют для определения победителей голосование или иные субъективные и сильно зависящие от «личного фактора» критерии.